【正文】 。主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準：列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等）。以及跨越范圍很寬的工作績效等級（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”），對不同等級進行定義和描述，考評者針對每一項績效指標、管理要項，按照給定的等級進行考評，對每一位被考評者從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評價結果。（名）（P314）圖解式考評法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：簡單實用，操作方便；開發(fā)成本低；對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。圖解式考核法的缺點在于：量表不能有效地指導行為。即評定量表不能清楚地指明員工必須怎么樣才能得到某個確定的評分?？荚u的準確性飽受質(zhì)疑?？荚u的結果受到考評者主觀因素影響較大，對考評項目的績效指標、管理要項，比如工作范圍、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性等都難以確切定義。（簡）（P314）行為錨定等級評價法也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法，是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評記分的考評辦法。（名）（P318）行為錨定等級評價法的優(yōu)點：對員工績效的考量更加精確；績效考評的標準更加明確；具有良好的反饋功能；考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合客觀地評價判斷；具有良好的連貫性。缺點：行為錨定等級評價法設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力；評估者有時難以區(qū)分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為錨定評估量表上的特定行為示例的相似性，很難有所對應；這種方法的使用有時可能會誤導被考評者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工作行為上；評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結果。（多）（P321）簡單排序法，指評估者將所有被考評員工，通常是一個部門的員工從績效最高者到績效最低者進行排序的方法。平均比較法，是簡單排序法的一種演變，要求將每一個被評估者的工作業(yè)績與其他所有被評估者進行比較，最后獲得有利對比結果最多的員工，在績效考核記錄中排在最前面，反之在最后。交替排序法，也稱選擇排序法，是簡單排序法的進一步推廣，不再對被考評者的績效進行絕對的考核，而是利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，根據(jù)某一考核要素，在所有的考評者中分別選出在這一考核標準上最好的員工和最差的員工，將其作為第一和最后一名，再從剩下的被考評者中選出最好和最差，排第二和倒數(shù)第二，以此類推，進行排序。（單）1（P332）關鍵事件法實施的注意事項：所記錄“事件”必須是關鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關鍵事件，其依據(jù)在于事件后的特點與影響性質(zhì)；關鍵事件法一般不單獨作為績效考核的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據(jù)；記錄的關鍵事件應當是員工的具體的行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區(qū)分開來；關鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里；關鍵事件法是基于行為的績效考評技術，特別適用于那些不僅僅以結果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。（簡）1（P332）不良事故考核法是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。所考核的具體工作內(nèi)容主要是那些即使被很好的完成也不會被列為重要績效考核指標，但是一旦出現(xiàn)差錯，會給整個組織帶來巨大損失的例行性工作。（名）1（P335）360度績效反饋也稱為全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為。（名）1（P340）360度績效反饋的優(yōu)缺點及注意事項：（1）優(yōu)缺點：比較公平公正。360度績效反饋打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象；比較公平公正。減少考核誤差。考核結果相對有效，因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。加強部門之間的交流溝通。考核過程中各個部門不僅自評和互評促進企業(yè)員工的相互了解，以后在工作中能更好的合怍．建立更為和諧的工作關系，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。促進員工個人發(fā)展。通過績效結果的反饋，員工獲得了自我的全面而客觀的認知，有助于員工改正自己的缺點．增強自我發(fā)展意識，改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。人事部門據(jù)此開展工作比較容易。因為360度績效考核中得出的信息較為客觀公正，人事部門可依此采取管理措施，便于工作的展開。缺點：考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。一定要重視360度績效考評的反饋環(huán)節(jié)，否則360績效考評只能作為一種簡單地提供人事決策依據(jù)的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度地發(fā)揮其反饋功能。如果運用不當，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。（2）注意事項：考核表的設計及考核者范圍界定要合理；高層領導的支持；對考核者的培訓必不可少；注意考核過程一致。慎重360度考核的結果。（論）1（P343）工作標準法也稱為勞動標準法或勞動定額法，是把員工的實際工作或工作標準與已制定的工作標準或勞動定額相比較來考核員工工作績效的一種常用考核方法。（單）第十章 現(xiàn)代績效管理工具（P347）平衡計分卡，簡稱BSC，是美國哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)P諾頓于1992年發(fā)明并推廣的。《戰(zhàn)略中心組織》一書標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。（單、填）（P350）平衡計分卡主要從三個角度來關注企業(yè)績效：（1）財務角度。財務指標雖然不再是企業(yè)唯一的績效評價指標，但是在新的績效評價體系中，它仍然占據(jù)著重要地位，因為利潤始終是企業(yè)追求的終極目標。（2）客戶角度。在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。（3）內(nèi)部流程角度。傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)重在關心監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和節(jié)約生產(chǎn)成本，而平衡計分卡則是從滿足顧客消費需求以及實現(xiàn)公司財務業(yè)績的角度衍生出對內(nèi)部流程的績效要求，也就是說，平衡計分卡更關心企業(yè)應該建立起什么樣的組織、什么樣的管理機制以及生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品才能滿足客戶與股東的需要。（4）學習與成長角度。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關，從長遠的角度看，企業(yè)唯有不斷的學習與創(chuàng)新才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。平衡計分卡實施的目的和特點之一就是要避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性，同時并不局限于傳統(tǒng)的設備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資，注重分析現(xiàn)有能力與滿足企業(yè)成長需求的能力的差距，將注意力集中在員工培洲、技術改造和產(chǎn)品服務改善等內(nèi)部技術、能力和服務提高的手段上。（論）（P352）平衡計分卡的優(yōu)缺點：（1）優(yōu)點：平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效考評系統(tǒng)，它以簡單一致的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個層面表現(xiàn)出來，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡是考評系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合。平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)考評體系的片面性、主觀性，而且實現(xiàn)了考評體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。平衡計分卡實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的平衡，克服了財務指標的片面性；實現(xiàn)了結果指標（銷售額、客戶滿意度等）與動因指標（組織創(chuàng)新、流程改進等）的平衡，動因指標可以預測結果性指標的績效，實現(xiàn)了過程控制，而結果指標可以反映動因性指標的有效性，實現(xiàn)了結果控制；實現(xiàn)了長期指標（研發(fā)費、員工培訓贊等）與短期指標（利潤等）的平衡，保持了戰(zhàn)略、行為和度量指標的一致性；實現(xiàn)了外部指標（股東與顧客等）與內(nèi)部指標（內(nèi)部運營、技術、學習、創(chuàng)新與成長等）的平衡；在考評性質(zhì)方面也實現(xiàn)了客觀考評（利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)等）與主觀考評（員工忠誠度等）的平衡；平衡計分卡同樣也很好的調(diào)節(jié)了橫向（各功能部分）與縱向（各級管理層）的關系，使他們作為一個整體來行動。（2）缺點：實現(xiàn)平衡計分卡的難度大。實施平衡計分卡要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者需具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；基層管理者具有實施目標以及隨機應變的能力，這些要求使得實施平衡計分卡的難度很大。實施平衡計分卡的工作量較大。企業(yè)在對自身戰(zhàn)略深刻理解的基礎上，需要消耗大量的時間和精力把它分解到各個部門，并找出恰當?shù)闹笜耍@通常是不容易的，而且在自上而下的傳達過程很容易出現(xiàn)偏差。此外，考核過程中的數(shù)據(jù)收集工作也是不輕的負擔。平衡計分卡對員工的激勵作用有限。平衡計分卡中指標的制定是在高層管理者中進行的，并且各項指標自上而下逐層分解、展開，員工參與少，比較被動，不利于調(diào)動他們的積極性、創(chuàng)造性。（簡）（P361）關鍵績效指標的原則：目標導向原則、可操作性原則、過程控制原則。（簡）（P363）關鍵績效指標體系的特征：系統(tǒng)性、可控與可管理性、價值索引和導向性。（簡）（P364）確定產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出必須與組織目標相一致，即在組織價值鏈上能夠產(chǎn)出直接或間接的工作產(chǎn)出，這也符合效益性原則。客戶導向的原則，凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出對象，無論是組織內(nèi)部的還是外部的，都構成客戶。結果導向的原則，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，則應采用此過程中的關鍵行為。確定權重的原則，對各項工作產(chǎn)出必須設定相應的權重，設置權重時要根據(jù)各項產(chǎn)出在組織目標中的相對重要性來設定，而不是根據(jù)花費時間的多少來設定，而且要區(qū)分關鍵的少數(shù)指標和無關緊要的多數(shù)指標。（單）（P366）關鍵績效指標主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。（多）（P366）關鍵績效指標中數(shù)量指標如產(chǎn)量、銷售額、利潤，來源于業(yè)績記錄或賬務數(shù)據(jù)；質(zhì)量指標如破損率、獨特性、準確性，來源于生產(chǎn)記錄、上級考核、客戶考核；成本指標如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率，來源于財務數(shù)據(jù)；時限指標如及時性、到市場時間、供貨用期，來源于上級考核、客戶考核。（單）（P366）績效指標指的是從哪些方面來對工作產(chǎn)出進行衡量或考核，而績效標準是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。（單、填、名）（P367）在設置績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準、卓越標準。（填）1（P373）目標管理法的特點：目標管理實行“參與式管理”，強調(diào)“自我控制”，注重成果第一的方針，目標管理是螺旋上升的管理過程。（多）1（P378）目標管理法的優(yōu)勢：形成激勵、有效管理、明確任務、控制有效。（簡）1（P379）目標管理法的劣勢：只注重短期目標，目標設置困難，不靈活的危險，目標管理對員工動機假設過分樂觀，缺乏必要的“行為指導”（多）1（P384）標桿管理的作用：追求卓越；流程再造；持續(xù)改善；創(chuàng)造優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力；有助于建立學習型組織（簡）1（P386）標桿管理的分類：內(nèi)部標桿管理，指以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理。競爭標桿管理，指以競爭為基準的標桿管理。功能標桿管理，指以企業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。流程標桿管理，指以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。（單）1（P388）標桿管理法的設計步驟：發(fā)現(xiàn)瓶頸；選擇標桿；比較分析并確定績效標準；方案的實施；階段性績效考核；績效改進與再標桿。（簡）1（P391）運用標桿管理法應注意的問題及要點：（1）應注意的問題：標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不一定是最佳實踐或最優(yōu)標準。標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業(yè)可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點。標桿法是一種直接的，片段式的，漸進的管理方法。標桿法適用于行業(yè)內(nèi)追隨企業(yè)的多個方面。標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終，不斷循環(huán)的過程。（2）要點：要注意從戰(zhàn)略和系統(tǒng)方面尋找標桿對象成功的原因。要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創(chuàng)新。要重視組建專門的調(diào)研與變革團隊。要重視標桿信息網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫的建設。要重視培育標桿企業(yè)文化。（論）