【正文】 能是：（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；（2）給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據(jù)（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。公司員工申訴系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)的運行，可以由人力資源部牽頭，建立一個有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動，承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的任務(wù)。有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢：目標(biāo)第一計劃第二監(jiān)督第三指導(dǎo)第四第三單元 績效管理的考評階段一、提高績效考評的準(zhǔn)確性（144頁）通常人們認(rèn)為考評的偏差主要來自以下原因：考評缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點是考量“員工完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？”這是以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。績效考評的效標(biāo)（141頁）績效考評的效標(biāo)包括以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等?？冃Э荚u方法的選擇。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔的方法。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，如果以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準(zhǔn)確性和客觀公正性。 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理的總流程可包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第四個群體是學(xué)員的直接經(jīng)理。第三個群體是學(xué)員，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項目才能得到提高。估算開發(fā)和實施培訓(xùn)項目的成本 / 收益 的基本計算公式為：成本/利潤 =培訓(xùn)項目成本 / 培訓(xùn)項目利潤100%職業(yè)生涯設(shè)計對培訓(xùn)項目的結(jié)果進行溝通一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的。評估方法的類型包括課程前后的測試、學(xué)員的所饋意見、對學(xué)員進行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。在最后確定培訓(xùn)項目的目標(biāo)之前，選擇評估方法 能使設(shè)想的工作流程有所不同。如果沒有收集到衡量目標(biāo)實現(xiàn)的進展信息，確立培訓(xùn)項目目標(biāo)就毫無意義。企業(yè)內(nèi)部開發(fā) 對各方面情況比較了解，更加有針對性，提高效果；與培訓(xùn)對象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低 不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測樣試卷 培訓(xùn)教師有兩大來源類型、優(yōu)點、缺點：企業(yè)外部聘請 優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓(xùn)對象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓(xùn)效果。培訓(xùn)課程設(shè)計的基本要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。第三節(jié) 培訓(xùn)管理征詢建議書包括以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成項目的時間；公司接受建議的截止日期。確定培訓(xùn)經(jīng)費的分配與使用。培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。根據(jù)意見、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。制定培訓(xùn)策略設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容實驗：判斷,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計好以后，可以通過實驗性的培訓(xùn)來判斷培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)的特殊要求的機制。適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓(xùn)練一些特殊的培訓(xùn)方法（1）網(wǎng)上培訓(xùn) ；（2）計算機輔助教學(xué)，簡稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；（3）心智技能模擬培訓(xùn)法（4）虛擬培訓(xùn)制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法培訓(xùn)需求分析：決定員工現(xiàn)有績效是否需要提高的機制。簡稱ST(Sensitivity Training)法,適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進人員的集體組織訓(xùn)練等（6） 管理者訓(xùn)練法，簡稱MTP法（Manager Training Plan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓(xùn)方法。（4） 模擬訓(xùn)練法, 以工作中的實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。（3） 頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經(jīng)驗教訓(xùn)。案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時必須具備三個特點：案例中應(yīng)包含一定的管理問題； 內(nèi)容真實；案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。（2）工作輪換（3）特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)。特點：將培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)：適宜知識類的培訓(xùn)，特點：信息交流的單向性和培訓(xùn)對象的被動性。基本的培訓(xùn)方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時代的培訓(xùn)方式。（2）在職員工培訓(xùn)需求分析1培訓(xùn)需求的階段分析（1）． 目前培訓(xùn)需求分析。尋找績效差距，為將來評價培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。（2）． 工作崗位層次分析。培訓(xùn)需求的層次分析（1）． 組織層次分析。（4）根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（2）確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。（3）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。對于每個特定工作的具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標(biāo)準(zhǔn)。（6）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（2）根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。（3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的方法：（1）、運用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象 。（2）中期培訓(xùn)計劃。（3）部門培訓(xùn)計劃。按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。（4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。（2）設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補償。值得注意的一點是，在制定培訓(xùn)獎懲制度時一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，如果獎懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度的有效性。培訓(xùn)評估考核必須100%進行，并且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評估考核過程開放、公平，方可達到培訓(xùn)評估考核的目的。⑵對部門用其主管的激勵。入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此產(chǎn)生并被廣泛運用。對于一些投入較大的培訓(xùn)項目，特別是對于需要一段時間的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來說，企業(yè)不僅投入費用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給學(xué)員工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。（4）、衰落階段：適當(dāng)?shù)馗＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。（2）、成長階段：除了應(yīng)給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。改善福利措施。處理員工辭職申請的注意事項：快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)員工的重要性）；保密（為員工改變主意留有余地）； 為員工解決困難把他爭取回來。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護組織形象。2． 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。員工離職的原因分析個人原因〈內(nèi)因〉 組織內(nèi)部原因〈外因推力〉 組織外部原因〈外因拉力〉第四節(jié)增加無薪假期。當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時，常用的對策：招聘凍結(jié)。技能培訓(xùn)。內(nèi)部招聘。工作的重新設(shè)計。尋找大學(xué)生等兼職人員。加班。招聘應(yīng)變方案照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。 優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少。d、錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高。b、對比效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向。 偏見影響面試。 不清楚合格者應(yīng)具備的條件。心理測試具有客觀性、確定性、可比較性等特點。心理測試。 將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。 應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。人員選擇常用的方法及其特點筆試。第三節(jié)約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。獵頭公司的工作程序分析客戶需要搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人對目標(biāo)候選人進行接觸和測評提交候選人的評價報告跟蹤與替換根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇。不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員至少保留10%的中、上層崗位供外部招聘。了解少，決策風(fēng)險大進入角色慢。篩選難度大，時間長?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點2．計劃好招聘的時間。2．就近選擇以節(jié)省成本。招聘人員的其他要求。招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。招聘計劃一般包括（選擇題）：人員需求清單招聘信息發(fā)布的時間和渠道招聘團人選招聘者的選擇方案招聘的截止日期新員工的上崗時間招聘費用預(yù)算招聘工作時間表招聘廣告樣稿招聘策略使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術(shù)性的術(shù)語。具體。根據(jù)崗位特點進行選擇。工作分析的基本方法：觀察法面談法調(diào)查問卷法工作日志工作實踐典型事件法現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。招聘需求產(chǎn)生的三種情況：組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等。若工作負(fù)荷過重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作。b、人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)、特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。178。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關(guān)的資金項目（1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費（2）醫(yī)療保險費（3）失業(yè)保險費（4）工傷保險費（5）生育保險費（6）員工福利費（7）員工教育經(jīng)費（8）員工住房基金（9）其他費用。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成工資項目。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。制度化管理的優(yōu)越性：個人與權(quán)力相分離是理性精神合理化的體現(xiàn)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（二） 了解制度化管理的概念及實質(zhì)“制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。個人行為規(guī)范。業(yè)務(wù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范。管理制度。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。（5）聘用非全日制臨時工（6）聘用全日制臨時工解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：（1）永久辭