【正文】 星啤酒，牢牢地占據(jù)了大北京市場，成為了全國性品牌，而且迅速發(fā)展成為最具競爭力的全國性啤酒集團(tuán)之一，和民族品牌的一桿“紅旗”，面對全球性啤酒巨頭紛紛涌入中國“淘金”的浪潮，燕京啤酒這面“紅旗”依然屹立不倒，進(jìn)可攻退可守，成為影響和決定中國啤酒業(yè)格局的一枚不可或缺的力量。 　　但有誰能想象到，二十多年前的1982年，燕京啤酒的前身北京順義啤酒廠的產(chǎn)能僅僅有可憐的一萬噸，在許多人眼里是地地道道的“農(nóng)民啤酒”，根本成不了什么大氣候。李福成所率領(lǐng)的燕京啤酒不僅用事實證明一個不起眼的小企業(yè)也可以成長為一個全國性的有十足競爭力的中國啤酒巨頭，而且證明了一個民族品牌在激烈的市場競爭中也可以戰(zhàn)勝或者說讓其他的啤酒巨頭望而生畏。 　　他向公眾如此承諾，并帶領(lǐng)著燕京啤酒朝著這個目標(biāo)而邁進(jìn)。當(dāng)然，李福成并不滿足于這些成就。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，燕京啤酒已經(jīng)從一個只能小規(guī)模的生產(chǎn)廠子變成了一個運營通暢、具有很強競爭力的中國啤酒巨頭，變成了人人都想“吃掉”但又“吃不掉”的對象。針對這種說法，李福成每每笑而不語。通過北京控股在香港融資、深圳A股融資，現(xiàn)在又多了一個：上海證券上市的惠泉。在他看來，未來的競爭是就是資本的競爭，也就是融資渠道的競爭。面對洶涌的外資，只要抓住了資金、管理、技術(shù)、市場、品牌、戰(zhàn)略、人才等因素，就會在市場競爭中占有一席之地，“紅旗就能飄揚。 　　“為什么我們一定就是大姑娘，我們也許還是小伙子呢！”李福成反問道。對于燕京啤酒今后的路該怎么走，李福成坦言自己一直在探索，他說燕京并不排除合作的可能性，“如果我們覺得核心競爭力和大的國際資本有很大出入的時候，就有可能合作，不會像樂凱那樣，被某一種觀念束縛。 　　燕京啤酒這塊肥肉繼續(xù)誘惑著那些“心懷叵測”者。的確，20億美元的價格，已經(jīng)超過了中國啤酒行業(yè)此前的任何一次購并。” 　　李福成笑問，“他們出價多少？”“有兩家出20億美元。 　　2005年4月中旬的一天，北京燕京啤酒集團(tuán)公司董事長李福成在香港碰到了一個投行的老朋友。當(dāng)幾乎所有的與她相當(dāng)?shù)钠【破髽I(yè)都紛紛與外資牽手的時候，她選擇了“拒絕”和“不嫁”。 　　中國啤酒業(yè)的命運沉浮恰恰是中國商界全球化的真實寫照。從這個意義上而言，任何人都不應(yīng)該對啤酒業(yè)的發(fā)展以及其中的商業(yè)邏輯有絲毫的輕屑。尤其是早在中國還沒加入WTO前，啤酒業(yè)的競爭應(yīng)該說就最具有全球化。但要知道，正是由于中國的啤酒行業(yè)是傳統(tǒng)和開放很早的一個行業(yè)，其中的商業(yè)邏輯才具有典型意義。　　選擇燕京啤酒的理由 　　有人會說，中國啤酒業(yè)是個傳統(tǒng)的行業(yè)，從新聞意義上講本沒有什么含金量而言。它堅持認(rèn)為打出“北京啤酒北京人喝”的概念，試圖重現(xiàn)北京啤酒當(dāng)年的輝煌，但至少從現(xiàn)在看還沒奏效。 　　但與三得利相比，北京的朝日啤酒卻顯得遲鈍和沒落。” 　　在三得利看似很平靜并不著急的背后，的確也在秘密地部署與實現(xiàn)著更大的愿景?！　∫唤M數(shù)字是，在整個上海60萬噸的啤酒銷售量中，三得利啤酒要占到40萬噸，市場份額要在60%多。2004年，三得利在無錫收購了一家黃酒企業(yè)，策略是在長三角地區(qū)發(fā)揮黃酒和啤酒兩種產(chǎn)品的互補優(yōu)勢。” 　　另外，這些市場上的競爭激烈也是三得利讓自己不敢放松警惕的原因，“5五個手指分散還不如握成一個拳頭”陳啟剛說，“如果我們在這里的發(fā)展不是很好，就跑到外地去發(fā)展，根據(jù)基地一下子就被人攻破了，連根都沒有了。 　　三得利之所以如此，一個重要的原因是，如果在這些市場上真的做深做透了，前景就非常廣大?！薄标悊傞_門見山地說，三得利的并購擴(kuò)張主要還是圍繞長三角地區(qū)。 　　與兩個全球巨頭的雄心壯志忙忙碌碌相比，一直在上海及周邊地區(qū)精耕細(xì)作的三得利啤酒顯得并不著急。 　　或許正是三得利中國業(yè)務(wù)的扎實前進(jìn)，陳啟剛升職了；當(dāng)我們2005年5月在上海見到他的時候，他已經(jīng)是三得利（上海）市場服務(wù)有限公司董事、總經(jīng)理。陳說，在這種境況下，攜品牌、資本和行銷三大優(yōu)勢的三得利等日本啤酒企業(yè)的實力可想而知。 　　除了三得利啤酒，其它進(jìn)入中國市場的日本啤酒企業(yè)，也都不同程度地嘗到了“行銷優(yōu)勢的甜頭”。 　　三得利啤酒在行銷上一直比較積極主動，也更善于運用促銷、公關(guān)和公益活動，創(chuàng)造較多的收益?！彼硎?，三得利最初進(jìn)入上海時，還是“白手”，名不經(jīng)傳?？梢哉f，但凡行銷上能夠派上用場的變數(shù)、工具、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都可以從這些日本啤酒企業(yè)中找到。當(dāng)口味的訴求發(fā)展到了某一程度，他們就打起了容量戰(zhàn)，又適時地改變了行銷策略，開始在容器上做文章，設(shè)計五花八門、千奇百怪的異形瓶來吸引消費者，同時，配合各種各樣的促銷品?！?　　這些進(jìn)軍中國市場的日本啤酒企業(yè)在充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢的同時，又盡顯行銷優(yōu)勢。另外，沿海城市幾乎都是中國最早開放和最有發(fā)展前景的地區(qū)，在這樣的環(huán)境下經(jīng)商，肯定有利可圖。朝日啤酒在煙臺、深圳等沿海城市設(shè)立了公司，并把銷售的重點也放在了這里。 　　在我看來，日本啤酒能夠在中國市場站穩(wěn)腳跟，很重要的一點就是看準(zhǔn)了中國沿海城市的啤酒市場。 　　事實上，此言非虛。 　　其實，早在2000年6月1日，原煙臺中策啤酒有限公司變更為煙臺啤酒朝日有限公司之時，就有業(yè)內(nèi)人士評論說：“日本啤酒企業(yè)反撲中國市場的高潮已經(jīng)到來?，F(xiàn)在是開放的時代，市場也是如此。而在江蘇的啤酒公司也表現(xiàn)不俗，產(chǎn)銷量、銷售收入和利潤均居全省同行業(yè)榜首。該公司自1996年開始在我國上海生產(chǎn)銷售，僅用四年就獲得了30%以上的市場份額。日本第二大啤酒集團(tuán)朝日啤酒公司，則在煙臺、泉州、杭州與深圳等地合資設(shè)廠，其生產(chǎn)的“超級干啤”銷售狀況良好，主要集中在北京、上海、大連、深圳等8個沿海城市銷售。 　　當(dāng)時，日本三大啤酒集團(tuán)麒麟、朝日與三得利均已經(jīng)在中國或設(shè)廠或合資，并深深地扎下了根。 　　那個年頭，是中國啤酒市場最火最熱鬧的一年，先是青島啤酒收購上海嘉士伯和各地的小啤酒廠，成就了“并購整合啤酒市場急先鋒”的光環(huán)；接著華潤啤酒投出近百億，要悄悄作成行業(yè)老大；再接著青啤主動出擊，將戰(zhàn)火燒到燕啤的老巢北京和華潤啤酒的東北根據(jù)地。這位全球最大的啤酒釀造商的全球主席，所特有的傲慢表情總讓我想起西方貴族的奢華和不實。 　　“我既做過菲利浦公司總裁，也做過工程師和教授，無論是高科技公司也好，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司也好，最重要的就是要對自己的事業(yè)有信心！”PierreJeanEveraert看來，對于英博來說，在中國啤酒市場的開拓?zé)o疑是最重要的，“誰能早取得先機誰就能有取得成功的把握”。Everaert直言不諱地表示，“我才不想做可口可樂呢！畢竟中國很大，人口也很多，地域性特點明顯，消費者有不同的品牌需求，只要是消費者所喜歡的，我們就生產(chǎn)就銷售。 　　他說：“英博不會放棄在中國任何合適的并購和發(fā)展機會，當(dāng)然，我們第一選擇的還是控股方式，如果合作伙伴比較不錯，我們也可以選擇合作的方式。Everaert對我表示，英博的戰(zhàn)略是“從最大到最強到最好”，通過卓越的銷售、推廣策略和分銷能力在環(huán)節(jié)的每一聯(lián)系點取勝，發(fā)展世界級的生產(chǎn)效率和經(jīng)營生產(chǎn)力，并最終以目標(biāo)性的外部發(fā)展策略，讓公司在發(fā)達(dá)的市場加強已有地位，同時繼續(xù)努力贏得高速增長的市場，“比如中國”，PierreJeanArtois目前已經(jīng)是全球前五大國際啤酒品牌之一，銷往80多個國家，而國人所熟悉的貝克啤酒已經(jīng)成為最大的國際品牌，銷往120多個國家。Artois、Beck(即貝克啤酒)和Brahma。2000年12月，英博股票首次公開發(fā)行上市，而在這一年以及之后，英博又接連把英國的Bass、德國的Diebels等啤酒公司并購自己旗下。之后，英博在比利時展開了一連串的收購活動，包括Hoegaarden。1987年比利時兩家最大的啤酒釀造商——位于Leuven的Artois和位于Jupille的Piedboeuf 　　“我們主要是通過并購的手段來取得這個成績的”，PierreJean” 　　是啊。Everaert重重地抽了一口煙，吐出了綿綿的煙圈后接著說：“無論是AB也好，還是SABMiller也好，都有自己的發(fā)展模式、戰(zhàn)略理念，但我清楚我們的戰(zhàn)略是清晰的，而且最重要的是我們永遠(yuǎn)走在競爭對手前面。Everaert和比利時最高權(quán)威國王Albert二世共同宣布了“英特布魯中國已正式更名為英博中國”這一消息。Everaert向與會者就英博集團(tuán)在中國業(yè)務(wù)的成功發(fā)展做了主要演講。” 　　PierreJeanEveraert是應(yīng)中比商務(wù)論壇組委會的邀請來到中國的。他說：“我們的目標(biāo)就是每進(jìn)入中國一個省，就要把業(yè)務(wù)做成第一。 　　6月9日，上海浦東香格里拉飯店大廳咖啡廳，PierreJean 　　一個多月后，我又在上海有幸見到了英博全球主席PierreJean但英博中國要想實現(xiàn)自己遠(yuǎn)大的目標(biāo)，必須至少面臨三個問題：是否有效整合了？是否真正本土化了？是否有足夠的資源比如人才等來持業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展？ 　　萬里長征第一步?！?　　英博中國正在醞釀兩個計劃：一個是借助收購的渠道讓“貝克”啤酒重返中國，而另一個計劃是將國際知名啤酒品牌“時代”也引進(jìn)中國。 　　按照丁凱的說法，英博在中國實施合作的首要選擇方式是控股，因為這樣有利于英博中國業(yè)務(wù)的發(fā)展，并具有責(zé)任心?！拔覀円恢痹谟^察和研究啤酒業(yè)新的機會，如果這種機會有助于幫助我們成為第一或第二，我們就會考慮通過并購或者是戰(zhàn)略合作的方式來抓住機會”，丁凱直言不諱地對記者說，“雖然我們現(xiàn)在重要的任務(wù)是把目前的業(yè)務(wù)做得更好，并使每個企業(yè)都能成為當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場上的第一或第二”。2004年6月，英特布魯以5320萬美元收購浙江石梁酒業(yè)股份有限公司70%股權(quán)。2002年，英特布魯又相繼收購了寧波開開啤酒70%的股權(quán)和珠江啤酒24%的股權(quán)。 　　此前，英博是以英特布魯?shù)拿殖霈F(xiàn)在中國啤酒市場上的，先是給予珠江啤酒集團(tuán)技術(shù)等方面的支持。英博中國位列中國啤酒行業(yè)第三位。 　　丁凱說這番話的時候，英博在中國的業(yè)績表現(xiàn)的確讓人不可小視。 　　“我最高的夢想是把英博在中國的啤酒市場做到最大最強，希望能成為向中國青島啤酒集團(tuán)、華潤雪花啤酒集團(tuán)那樣大的企業(yè)”，丁凱，英博中國區(qū)負(fù)責(zé)人，在5月12日接受我專訪時如是說。2004年上半年，它與巴西美洲飲料公司通過易股和交換資產(chǎn)的方式實行聯(lián)合，一舉成為啤酒產(chǎn)量居世界第一位的跨國集團(tuán)公司。 　　全球主席的傲慢與英博的“紅蓋頭” 　　一直在全球排名第一的AB，在2004年卻被一家名字叫英博的企業(yè)迎頭趕上，坐上第一的位置。因為，整合是個大問題,是在整合中在細(xì)分市場中把品牌做大，還是繼續(xù)不整合，還不好說。我也注意到了AB通吃的動向，中國企業(yè)應(yīng)該注意這個問題，在合作中要慎重考慮這個問題。收購的成功不取決于收購成本的多少，而是取決于企業(yè)文化能否成功覆蓋。說到AB通吃，我覺得它肯定水土不服，品牌、營銷整合不是那么容易的，有錢也許會成功。 　　正如下面國內(nèi)啤酒業(yè)巨頭企業(yè)領(lǐng)軍人物們所言，“AB通吃并不容易”： 　　李福成：現(xiàn)在AB（百威）模型已經(jīng)出來了，就是希望上下通吃，只是沒有宣布而已。對于慣于資本運作的AB來說，%的股權(quán)，何愁不能通過資本市場上來解決呢？ 　　但懸念也由此而生：如果AB真的能一舉拿下青島啤酒，從規(guī)模氣勢和全國市場布局角度上講，AB將獲取無人能比擬的優(yōu)勢，中國啤酒業(yè)的格局也將因此而發(fā)生翻天覆地的變化。而問題是，雖然AB進(jìn)入中國已經(jīng)有十年之久，但它在本土化這個方面一直被業(yè)內(nèi)人士所詬病，認(rèn)為“沒有本土化戰(zhàn)略”。按照中國會計準(zhǔn)則計算，%；，%；出口仍占全國啤酒出口總量的50%以上。而第二軍團(tuán)中的有的企業(yè)還在與AB“繼續(xù)談判中”。一方面，AB繼續(xù)著自己的并購擴(kuò)張計劃。通過收購，安海斯布希公司、青島啤酒和哈爾濱啤酒為結(jié)合三方優(yōu)勢、共謀未來增長創(chuàng)造了大好良機。 　　AB在其傳給媒體的公關(guān)資料中，明確有這樣一段話：“2004年，安海斯布希公司收購哈爾濱啤酒集團(tuán)有限公司。因為無論是哈爾濱啤酒，還是青島啤酒，所擁有的百年品牌優(yōu)勢和主流化、大眾化營銷渠道，都是AB實現(xiàn)中國新夢想的必不可缺少的重要支持。但產(chǎn)銷量也不過30多萬噸，即使算上新近的計劃達(dá)到40萬噸，在全國的啤酒產(chǎn)銷量中也占微不足道的一小部分。AB進(jìn)入中國十年，基本上是靠自有高檔品牌百威來打天下。 　　AB在中國啤酒業(yè)的三條戰(zhàn)線上已經(jīng)全線出擊，上下通吃的雄心和夢想表露無疑。二是在啤酒銷量出色、利潤增長看好的市場中，投資擁有暢銷啤酒品牌的領(lǐng)先地方啤酒釀造企業(yè)。眾所周知，去年下半年，AB曾以51億港元的天價，擊敗對手全球第二大啤酒商南非SAB公司，在香港股市上全面收購了哈?。ü枮I啤酒集團(tuán)有限公司）％的股權(quán)，將這個在中國排名前五位的啤酒品牌收入麾下，引起業(yè)內(nèi)軒然大波。截止2004年底，這一數(shù)字是32萬噸，而百威的計劃是到2005年底結(jié)束時，這一數(shù)字將再次提升至40萬噸。但由于增加了股權(quán)持有比例，AB公司將提名一位新的董事加入青島啤酒董事會，這樣AB公司在青島啤酒董事會中將擁有2個席位，AB在青島啤酒中的話語權(quán)明顯增大。雖然，按照雙方的協(xié)議規(guī)定，AB公司對其中7%的股權(quán)只保留收益權(quán)，并將表決權(quán)以信托的方式授權(quán)于青島國資委行使。青島市國資委仍然是青島啤酒的最大股東，%的股份。來自百威中國的800多位員工代表和全國各地的130家獨立經(jīng)銷商齊聚一堂，共同見證并慶祝這一歷史性的時刻。 但對于外資啤酒來說，爭霸也并非易事。 　　而目前外資啤酒所展開的攻略應(yīng)該是第三次浪潮，而競爭的層次也上升為第三極競爭，即包括資本、技術(shù)、品牌和營銷渠道在內(nèi)的系統(tǒng)式的競爭，這種競爭與第一次浪潮相比，明顯有三個重要特點：一是在全球排名前列的啤酒巨頭幾乎都與國內(nèi)排名前列的啤酒巨頭有著實際的資本合作關(guān)系；二是外資啤酒巨頭開始由幕后走到臺前，并有詳細(xì)的爭霸策略和本土化策略，它們或者做全國性霸主，如AB，或者做區(qū)域性霸主，如三得利；三是不僅爭奪高檔啤酒市場，而且有一種上下通吃的趨勢，即高中低三檔全盤皆吃，而支持這點的是它們的資本和品牌優(yōu)勢，同時，最大化地利用中國的本土啤酒巨頭企業(yè)的實力，如AB和英博。而這個時期的另一種很鮮明的特點是，日本的啤酒企業(yè)卻很獨立，一反常態(tài)地反撲中國的啤酒市場，并在區(qū)域市場戰(zhàn)略方面有清晰定位，以營銷見長。 　　而從上個世紀(jì)90年代中后期到21世紀(jì)初這一段時間內(nèi)，“潛伏”著的外資啤酒經(jīng)過大徹大悟之后，開始新的策略：從前臺退出，藏身幕后，參股國內(nèi)的本