【正文】 在實(shí)施過程中會(huì)遇到很大的障礙，績(jī)效考核的結(jié)果也不會(huì)理想。企業(yè)如果在與員工缺少溝通的情況下進(jìn)行績(jī)效考核，員工就會(huì)以敷衍的態(tài)度對(duì)待考核。企業(yè)內(nèi)員工對(duì)績(jī)效考核的參與和配合程度對(duì)績(jī)效考核的成敗起著非常重要的作用。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象是因?yàn)榭己苏邠?dān)心對(duì)員工反饋會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)自己的不滿，導(dǎo)致他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦袝?huì)出現(xiàn)不積極合作或者甚至敵對(duì)的工作態(tài)度，也有另外的可能，就是考核出來的結(jié)果無法令人信服，缺乏事實(shí)依據(jù)，僅僅是憑上級(jí)意志得出的結(jié)論，如果進(jìn)行反饋勢(shì)必會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。員工自己根本不知道自己在工作中哪些方面不足，不知道從哪里改進(jìn)自己的工作。績(jī)效考核工作本來應(yīng)該是為了提高員工的能力和發(fā)揮員工的潛能，在執(zhí)行績(jī)效考核的過程中應(yīng)該是十分公開的。5．缺乏有效的績(jī)效溝通與反饋許多民營(yíng)企業(yè)的不重視績(jī)效考核中的績(jī)效溝通與反饋環(huán)節(jié)。還有，有些企業(yè)對(duì)員工的考核指標(biāo)過多，但是沒有突出考核的重點(diǎn)，導(dǎo)致考核指標(biāo)一大堆，卻不能考核出員工的真實(shí)工作績(jī)效。有一些企業(yè)在績(jī)效考核的過程中制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不合理甚至是沒有標(biāo)準(zhǔn)；或以與工作不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行考核，很容易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷；績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)可操作性差，考核標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性的評(píng)語，沒有一個(gè)可以評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，從而考核者可以隨意給個(gè)考核結(jié)果，有時(shí)會(huì)摻雜一些個(gè)人的感情因素在里面；企業(yè)員工的工作大多數(shù)都由多種工作任務(wù)組成，如果用單一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的工作績(jī)效，那么考核結(jié)果就會(huì)有很大的局限性。只有盡可能的把定性化的指標(biāo)以定量的方式表現(xiàn)出來才能克服考核者的主觀隨意性。這兩個(gè)方面的考核并不能全面涵蓋員工工作績(jī)效的所有方面。許多企業(yè)對(duì)員工考核的內(nèi)容都差不多，不同類型的部門考核內(nèi)容沒什么差別，針對(duì)性不強(qiáng)，這在很大的程度上影響了績(jī)效考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。在工作分析沒有明確的情況下，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)地設(shè)計(jì)，考核失去了工作的基礎(chǔ)就不能起到應(yīng)有的作用。這樣，不僅失去了判斷一個(gè)崗位工作是否完成的依據(jù)，而且使職位目標(biāo)難以明確，從而導(dǎo)致科學(xué)考核難以進(jìn)行，此外，企業(yè)內(nèi)部各崗位之間忙閑不均，同一等級(jí)的不同職位之間存在工作難易程度、工作量大小差距比較大[11]。但現(xiàn)階段在大部分民營(yíng)企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。（二）績(jī)效考核體系和流程中存在的問題 對(duì)于我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)，多數(shù)是由原來人數(shù)比較少的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的問題就是管理體系的落后和不規(guī)范，尤其是相對(duì)于現(xiàn)代化管理理論和企業(yè)制度而言，其中績(jī)效管理體系中存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：1．績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ) 績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)，工作分析，即明確崗位職責(zé)對(duì)員工的素質(zhì)要求，是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。3．民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核隨意性大我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，因?yàn)槿绱?，企業(yè)績(jī)效考核的隨意性就比較強(qiáng)，主要是受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在績(jī)效考核具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目的制定以及權(quán)重的分配等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清楚，帶有很大的管理者的主觀色彩，往往憑借管理者的思想和個(gè)人喜好制定，導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核體系缺乏科學(xué)性。(3)近期事件效應(yīng)。由于考核者不想得罪公司里面的人，給每位員工的考核評(píng)分都差不多，或采用績(jī)效優(yōu)秀員工“輪流坐莊”的方法?；?qū)τ行┤擞行┦麓嬖谙鄬?duì)反感或喜好，也會(huì)造成考核評(píng)分的錯(cuò)誤[10]。由于考核者在考核過程中帶有個(gè)人偏見常常會(huì)造成錯(cuò)誤的考評(píng)結(jié)果，對(duì)和他其關(guān)系好的人評(píng)分就較高。這些考核者的心理反應(yīng)不可避免的會(huì)出現(xiàn)在績(jī)效考核過程當(dāng)中，因此，對(duì)于考核的結(jié)果都會(huì)有影響。僅僅是為了考核而考核，使得績(jī)效考核失去了其本來的目的?？?jī)效考核的最終主要目的是通過合理利用績(jī)效考核結(jié)果來幫助員工提升工作績(jī)效，進(jìn)而提高企業(yè)的組織績(jī)效。目前有很多的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為把績(jī)效和薪酬結(jié)合當(dāng)作是企業(yè)績(jī)效管理的主要目的之一。數(shù)據(jù)表明，對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核目的，有75％的民企是為了把薪酬與績(jī)效聯(lián)系起來，有29％的民企認(rèn)為是為了“確定組織成員的績(jī)效目標(biāo)”，還有20％的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為是通過考核來改變公司的組織文化；在制定績(jī)效考核制度方面，59％的企業(yè)是由中層成員參與并制定的，17％的企業(yè)是一般員工參與制定，1l％的企業(yè)是大部分員工未參與；對(duì)于績(jī)效考核的作用，有61％的民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核能夠傳遞公司發(fā)展戰(zhàn)略，34％的企業(yè)認(rèn)為能夠推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提高，21％的企業(yè)把績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)[9]。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．管理者對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不清楚 績(jī)效考核的核心目的是通過對(duì)企業(yè)員工的考核，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠ぷ髦械牟蛔阒?，然后改善并提高員工的工作績(jī)效、開發(fā)員工的發(fā)展?jié)摿?，?shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，并為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，進(jìn)而不斷提高公司的運(yùn)作和管理。四、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問題（一）管理者自身存在的問題 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理者由于主觀和客觀等方面的影響，對(duì)績(jī)效考核存在一定的認(rèn)識(shí)誤區(qū)和心理偏差。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)逐步開放，民營(yíng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這促使我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加注重自身的績(jī)效。我國(guó)也有些企業(yè)發(fā)展的比較好，成為世界知名企業(yè)，由績(jī)效考核走向績(jī)效管理，即有了完整的員工績(jī)效考核體系。許多企業(yè)的倒閉是有多方面原因的，但是現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，而績(jī)效考核是人力資源管理中的重要范疇，因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)想要擺脫這種現(xiàn)象，就必須建立起完善的績(jī)效考核制度。但是當(dāng)我們具體到某一個(gè)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的時(shí)候，又發(fā)現(xiàn)了許多問題，“壽命短”、規(guī)模難以擴(kuò)大的問題制約著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以工作成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，是指在企業(yè)員工的積極參與下，從上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地確保工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法[8]。目標(biāo)管理MBO是1957年由管理大師彼得關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。關(guān)鍵事件法是由考核者通過觀察、記錄被考察者的關(guān)鍵事件，而對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行考核的一種方法。360度績(jī)效考核法是多角度、多來源考核，評(píng)估比較全面、科學(xué)，但是這種考核方式容易使意見發(fā)生分歧，工作量大，考核對(duì)象多時(shí)難以實(shí)施[6]。360度績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略修正目標(biāo)。平衡計(jì)分卡法。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。強(qiáng)制分布法適合于人數(shù)較多情況下對(duì)員工總體績(jī)效狀況的考核，考核過程簡(jiǎn)易方便，可以避免考核者偏寬、偏嚴(yán)或高度趨中等偏差，利于管理控制，尤其是員工擔(dān)心因多次落入績(jī)效最低區(qū)間而遭解雇，強(qiáng)