【正文】 施》中主要從考核制度著手解決企業(yè)考核所存在的問題，并指出績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用是績(jī)效管理中關(guān)鍵的一環(huán)，如果考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施會(huì)有極大的推動(dòng)作用。李朝元、王學(xué)君2009年在經(jīng)濟(jì)技術(shù)信息上發(fā)表的《試論企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題及對(duì)策》中指出了績(jī)效考核不力的原因，并著重說明了績(jī)效考核的方法、考核周期該怎樣合理安排，強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)的考核體系的重要性。盡管研究者們經(jīng)過多年的努力，使得人們?cè)诳?jī)效考核方面積累了非常多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效考核方面還是比較落后的，不少企業(yè)尚未建立起規(guī)范的、科學(xué)的績(jī)效考核體系。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要緊隨時(shí)代的步伐，建立起并完善員工績(jī)效考核體系。二、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核相關(guān)概念的界定（一）民營(yíng)企業(yè)的定義及特點(diǎn)民營(yíng)企業(yè)，是指所有的非公有制企業(yè)，它是相對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來說的。民營(yíng)企業(yè)是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的。民營(yíng)企業(yè)這個(gè)說法是我國(guó)所特有的。民營(yíng)企業(yè)一般包括以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)小，機(jī)制靈活，跟著市場(chǎng)應(yīng)變；第二，家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度；第三，具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點(diǎn)；第四，管理制度不完善。民營(yíng)企業(yè)的管理大多數(shù)是采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)方面也模仿成功的企業(yè)，沒有創(chuàng)造出適合本企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化。（二）績(jī)效考核的含義績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核，也稱績(jī)效評(píng)價(jià)，是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的定性和定量的考評(píng)方法，評(píng)定組織成員的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和成員的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給的過程[3]。明確這個(gè)概念，就可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績(jī)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jī)效考核是對(duì)被考核主體過去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來產(chǎn)生影響?？?jī)效考核的結(jié)果會(huì)影響到許多員工的切身利益，如員工的薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、獎(jiǎng)金發(fā)放等，最終目的是改善員工的工作績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”[4]。通常將績(jī)效考核的內(nèi)容分為：工作能力考核、工作業(yè)績(jī)考核和工作態(tài)度考核。此外，為了實(shí)現(xiàn)一定的人力資源管理目的，人們還往往將員工潛力考核放進(jìn)績(jī)效考核系統(tǒng)中?？?jī)效考核的這四個(gè)方面并不是彼此單獨(dú)存在的，都是為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目的，而相互聯(lián)系并形成一個(gè)整體的績(jī)效考核系統(tǒng)。（三）績(jī)效考核的主要方法強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”正態(tài)分布的規(guī)律，先明確各績(jī)效等級(jí)的人數(shù)要在被考核的總?cè)藬?shù)中占多少比例，然后按照每個(gè)被考核者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的對(duì)應(yīng)等級(jí)。強(qiáng)制分布法適合于人數(shù)較多情況下對(duì)員工總體績(jī)效狀況的考核，考核過程簡(jiǎn)易方便，可以避免考核者偏寬、偏嚴(yán)或高度趨中等偏差，利于管理控制，尤其是員工擔(dān)心因多次落入績(jī)效最低區(qū)間而遭解雇，強(qiáng)制分布法因而具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分[5]。平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡BSC是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法，平衡計(jì)分卡引發(fā)了一次績(jī)效管理革命。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略修正目標(biāo)。在一方面，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)企業(yè)短期績(jī)效的關(guān)注；另外一方面，通過信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。360度績(jī)效考核。360度績(jī)效考核是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360度績(jī)效考核法是多角度、多來源考核，評(píng)估比較全面、科學(xué)，但是這種考核方式容易使意見發(fā)生分歧，工作量大，考核對(duì)象多時(shí)難以實(shí)施[6]。關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法是由考核者通過觀察、記錄被考察者的關(guān)鍵事件，而對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行考核的一種方法。關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)組織或部門的整體績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的重大事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理MBO是1957年由管理大師彼得德魯克提出的，被人們稱為“管理中的管理，是一種被廣泛認(rèn)同的管理理念和應(yīng)用成熟的績(jī)效考核模式，到現(xiàn)在已有幾十年的歷史，目前被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)[7]。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以工作成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，是指在企業(yè)員工的積極參與下，從上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地確保工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法[8]。三、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀綜述我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)誕生于改革開放以后，在經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展歷程之后，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中舉足輕重的一員，同時(shí)，我國(guó)龐大的民營(yíng)企業(yè)也為擴(kuò)大就業(yè)做出了重要作用，為我國(guó)實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)做出了重要貢獻(xiàn)。但是當(dāng)我們具體到某一個(gè)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的時(shí)候，又發(fā)現(xiàn)了許多問題，“壽命短”、規(guī)模難以擴(kuò)大的問題制約著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。每年都有許多新的企業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)也有大量企業(yè)倒閉，這是我國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)。許多企業(yè)的倒閉是有多方面原因的，但是現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，而績(jī)效考核是人力資源管理中的重要范疇，因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)想要擺脫這種現(xiàn)象，就必須建立起完善的績(jī)效考核制度。在我國(guó)，雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立起了員工績(jī)效考核制度，其中也有不少企業(yè)利用到了員工績(jī)效考核的結(jié)果，但是能完全將員工績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來的企業(yè)比較少。我國(guó)也有些企業(yè)發(fā)展的比較好，成為世界知名企業(yè)，由績(jī)效考核走向績(jī)效管理，即有了完整的員工績(jī)效考核體系。但是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受各種因素的影響，如發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力和人員素質(zhì)等，在企業(yè)的績(jī)效考核上還存在許多不規(guī)范和不科學(xué)的地方，例如考核的目的認(rèn)識(shí)不清楚、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、考核方法不當(dāng)、缺乏溝通和反饋、結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?，從而使民營(yíng)企業(yè)員工的績(jī)效考核不僅沒有達(dá)到預(yù)期的效果，還給企業(yè)帶來了許多問題。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，國(guó)內(nèi)的市