企業(yè)管理中員工績效考核存在的問題及對策研究-文庫吧資料
2025-01-29 01:16本頁面
【正文】 此類病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美注意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息的提供的真實、準(zhǔn)確性還值得懷疑。在評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性較強(qiáng)，并要求評價者與員工討論評價結(jié)果時很容易出現(xiàn)偏松傾向，因為評價者不愿意因為給下屬過低的評價而招 致其不滿并在以后的工作中變得不合作。寬松傾向指考核中所做的評價過高，嚴(yán)格傾向指考核占了個所做的評價過低，即有些主管人員傾向于從來都對下屬員工的工作績效做較高的評價，另外一些人卻傾向于總是跟員工過低的評價。實際上這種中庸的態(tài)度很少能在員工中贏得好感，反而會起“獎懶罰勤”的副作用。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向”的體現(xiàn)。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是因為考核這對被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在鄰近評價時優(yōu)異表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。 （ 1）暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指在考察員工業(yè)績時，憂郁只重視一些突出的特征而掩蓋了被考核人的其他重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果的正確性的現(xiàn)象。但在實踐中績效考核往往受考核者人 為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、 居中趨勢 、 偏松或偏緊傾向 等誤差。 （ 2）有多個評價者但分工不清 有多個評價者但分工不清，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。 （四）考核者方面的問題 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型： （ 1）、只有唯一的評價者即員工的頂頭上司 由于單個人不可能完全得知考 核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時，考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系又缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象；第五，工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況 是可以衡量的。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表 現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。有些考核工具看起來似乎很客觀，但它可能導(dǎo)致不公平的待遇。對于“工作質(zhì)量” 和 “首創(chuàng)性”這些要素，不同的評價者也會產(chǎn)生相差很大的理解 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn) 由于績效考核 指標(biāo)體系難以建立，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。 （三）考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容方面的問題 考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 當(dāng)考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時，人們打分時必然有一定的任意度，這會導(dǎo)致考核評價的不正確。 考核過程少溝通，考核目的難實現(xiàn) 一些企業(yè)管理人員認(rèn)為，對員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性?？己斯ぷ鞒闪艘患谛馁M力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇 尾，草草了事。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！ （ 2）考核操作不合理 在進(jìn)行績效考核 操作上，信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。過程決定結(jié)果，由于未能及時對員工的工作進(jìn)行檢查，對存在問題未及時給予解決，對員工工作缺乏指導(dǎo)，肯定會影響到績效結(jié)果，特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè)，如醫(yī)藥、食品等，對過程管理要求比較嚴(yán)格，如果對過程控制不夠，必然會導(dǎo)致結(jié)果不佳 評價方法不當(dāng) （ 1）評價方法過于復(fù)雜 現(xiàn)在在管理界（理論和實踐）有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。所以在考核中，要么 按照與自己關(guān)系遠(yuǎn)近進(jìn)行考核，與自己關(guān)系好的檔次評得高些，對與自己觀點相左，檔次定低一點；要么不負(fù)責(zé)任，怕得罪人，一律定為中等偏上水平，你好我好大家好，使考核結(jié)果不客觀、不公正，失去應(yīng)有的作用。 考核目的不明確，考核過程走形式。這使得大多數(shù)情況下 ,績效考核還只是人力資源部門的事情 ,缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊。但中小企業(yè)由于自身原因 —— 企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀 ,所以很難建立起比較完善的績效考核體系?？己朔?：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它 們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 行為錨定等級考核法 ：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 配對比較法 ：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所 有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。 客觀考評的原則 人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 結(jié)合獎懲原則 依據(jù) 考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與 精神激勵 相聯(lián)系。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。單頭考評明確了考評 責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。間接上級 (即上級的上級 )對直接上級作出
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