【正文】 另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望 ,根據(jù)要求不斷改進和提高自己?！边@也正是有效的績效考核的目的。觀察可以通過親自觀察或報告、會議 等來進行，管理學中叫做 “走動管理 ”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。通過績效面談使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績效，并為 進一步發(fā)展提供指導(dǎo)；對于表現(xiàn)不佳者，以績效面談的方式對其提醒、分析、知道或是警告 。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風，素質(zhì)高低直接影響考評效果。 (五 )、合理的選擇考核者和考核信息 在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士 ?海耶士曾說過： “如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。靜態(tài)指標中 ,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設(shè)”的要求 ,建議德、能、勤 、績分別按 20%、 25%、 15%和 40%的比例確定各自權(quán)重 ,二級指標在此基礎(chǔ)上需進一步細化。動態(tài)指標包括日常工作任務(wù)、階段性重點工作、計劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。在設(shè)計績效考核指標時 ,采取定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法 ,針對不同的考核群體設(shè)計出差異化的績效考核指標 ,并確定每種指標在不同對象的權(quán)重等事項 ,因地制宜地對考核指標進行合理取舍 ,防止績效考核指標設(shè)計不當造成誤導(dǎo)性 ,同時應(yīng)事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。 （三） 建立完善的績效考核體系 中小 企業(yè) 畢竟 發(fā)展 的時間短 ,績效考核的體系還不完善 ,管理人員的經(jīng)驗和能力有限 ,在企業(yè)成長過程中 ,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升 ,勢必會成為企業(yè)發(fā) 展的障礙。 然后是有針對性的進行培訓，在培訓中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。為了使考核 更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。同時在中小企業(yè) ,一些企業(yè)的績效評價指標的選擇 ,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好 ,員工參與績效目標制定的機會很少 ,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來 或不全，草草收場。這兩類考核誤差的原因，主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準。與過寬或過嚴傾向想喊，考核者不愿意給員工們“要么優(yōu)秀、要么很差”的評價，無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng) 給中間或平均水平的評價。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常找來晚走、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對它的評價就較高，對他的綜合表現(xiàn)，甚至對其工作的主要方面卻忽視了！ （ 2）近因效應(yīng) 近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一 小段時間內(nèi)的情況，而對整個評估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解呵記錄，以“近”代“遠”，使考核評估結(jié)果不能反映整個估計期內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。 考核者的主觀隨意性較大 績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。這樣，自然不能正確評價人的真實工作績效。第一，一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，而只能得出一種主觀印象或感覺；第二，以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷；第三，工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強；第四，采用單一的、省時省力的綜合標準。在實踐中，很多中小企業(yè)的績效考核往往沒有明確的指標體系，隨意性很大。在這種思想指導(dǎo)下，目前在有些企業(yè)中，考核依然籠罩著一層“神秘”色彩，考核活動既不讓員工本人參加，也不讓員工了解，考核結(jié)果，既沒有肯定員工做出的成績，也沒有指出其存在的問題和不足之處，更沒有對不足之處提出改進意見，使員工對自己做的對、錯無法判斷，由此也失去了考 核的真正意義。為了使考核能夠盡量客觀化， 片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。 只重視結(jié)果考核，不注意過程指導(dǎo) 有些管理者認為“平時我不去管你，等考核的時候我和你老帳新帳一起算，看你到底怎么辦？而很多企業(yè)在設(shè)計績效指標的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當指標確定下來，各級管理者又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的習慣進行管理，有的管理者甚至陷在具體的細節(jié)當中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，既不 對員工提供支持、指導(dǎo)，也不對員工工作進行監(jiān)督檢查，更不對員工表現(xiàn)進行反饋。 （二）考核形式方面的問題 考核方式單一 我國很多企業(yè) 在人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查考核。 二、我國中小企業(yè)員工績效考核存在的主要問題 （一）缺乏完善的績效考核體系 績效考核是一個相對完整的管理過程 ,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。 目標管理 法 ：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，