【正文】 作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。（3）年薪制。設(shè)員工的薪酬為P，完成的產(chǎn)品數(shù)量為Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1Q。計時制是根據(jù)工作時間持續(xù)的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。依薪點制確定員工薪酬的突出優(yōu)點，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。對工作責(zé)任、勞動強度等方面差異，亦對員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。這樣，員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，杰出員工分享的公司利潤。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。同時，目前民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是民營企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個主要方向。加上人們對于未來經(jīng)濟預(yù)期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于民營企業(yè)的員工當然也不例外。下面把重點轉(zhuǎn)向民營企業(yè)的外在薪酬設(shè)計上，首先論述其現(xiàn)金計劃薪酬的設(shè)計。 當然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計方面，由于各個民營企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質(zhì)。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大,變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量,但沒有企業(yè)文化的民營企業(yè)將不能在21世紀生存,企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。精神層是企業(yè)文化的核心層，它主要包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。民營企業(yè)文化內(nèi)容可分為三個層次，分別是物質(zhì)層、制度層、精神層。因此，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內(nèi)在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關(guān)問題或為之做好準備，是非常必要的。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產(chǎn)倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。其實企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。當然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有同一的價值觀。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為，利潤導(dǎo)向的價值觀只能導(dǎo)致民企市場行為缺乏信用。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。 企業(yè)員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權(quán)奪利，不能團結(jié)共事。許多民營企業(yè)主心中只有一個想法：賺錢。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。頂級管理、技術(shù)、營銷崗位高級管理、技術(shù)、營銷崗位中級技術(shù)、管理、營銷崗位初級技術(shù)、管理、營銷崗位 現(xiàn)代企業(yè)員工職業(yè)通道從上圖可以看出，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，對每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運而生。因此，在民營企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。具體來說，民營企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時，應(yīng)該從一下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓(xùn)計劃，委托正規(guī)學(xué)?；蚱渌鐣C構(gòu)對企業(yè)員工進行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學(xué)習(xí)”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本。而一個學(xué)習(xí)型組織需要進行五項修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現(xiàn)“團隊學(xué)習(xí)”和完成“系統(tǒng)思考”。因此，只要員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位（有時是自發(fā)的，有時是自覺的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識。 組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉(zhuǎn)變，知識成為民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價值增值的基礎(chǔ)。其實，增強員工對工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。當然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。民營企業(yè)的薪酬激勵機制的設(shè)計，無論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過薪酬能實際參與企業(yè)運營。經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權(quán)化的道理。對于民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達到人力資本保值增殖、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，