【正文】 薪酬毫無可取之處。第六，員工生涯發(fā)展通道單一。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上。第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。資本社會化和多元化的主要方式有發(fā)行股票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。結果，一方面由于本身在股份制改造理論和經(jīng)驗上的不足，導致操作上的失誤，致使原來企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風險太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。因此，民營企業(yè)在薪酬改革特別是導入員工持股或股票期權時一定要謹慎行之。產(chǎn)權制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎和前提。10所謂企業(yè)所有權安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權和控制權在企業(yè)產(chǎn)權主體之間的分配，以及兩權對應關系的處置和決定。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權和控制權，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。民營企業(yè)的組織形式主要有：獨資形式、合伙形式和有限責任公司形式，也有個別企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為或正在朝著股份有限公司發(fā)展?？梢哉f，民營企業(yè)的產(chǎn)權有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導形式。但是，當企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然會導致企業(yè)內(nèi)部人員的不和，薪酬體系的不公。據(jù)資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能傳到第三代，后者中大約有13%的企業(yè)能夠傳出第三代。我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動這種古典企業(yè)制度的局限。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。因此，在知識經(jīng)濟時代，我們對人力資源的關注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關注。但是在民營企業(yè)中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題，、方法和技術把握落后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。不少民營企業(yè)對廠房、設備、技術方面等投資熱情高漲，而對員工薪酬水平地提高卻心有不甘，僅將薪酬僅視作公司的一項純支出。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，并因此導致員工培訓費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質(zhì)員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。2優(yōu)化民企薪酬管理的對策相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。通過人力資本產(chǎn)權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。對于民營企業(yè)來說，其成長發(fā)展高度依賴于企業(yè)員工，特別是中高層專業(yè)技術人員和經(jīng)營管理人員的專業(yè)化、高素質(zhì)人力資本，企業(yè)財富快速增長的源泉也來于此，而且未來企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景十分廣闊。通過人力資本長期激勵效應使員工的權益在未來的企業(yè)發(fā)展中不斷擴充，逐漸稀釋原來模糊的產(chǎn)權關系。綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。根據(jù)上述民營企業(yè)薪酬設計的基本思路，我們就從“拉力”和“推力”兩方面著手，為民企進行內(nèi)、外薪酬設計。結合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點，我們認為，對民企員工的內(nèi)在薪酬設計可以通過一下幾個方面來體現(xiàn)。而隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。企業(yè)人力資本形成的組織基礎和首要任務，是發(fā)展、培育具有“自我超越”精神內(nèi)涵或人力資本存量的組織成員。13民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值?？傊駹I企業(yè)應該積極加以引導，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互溝通，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內(nèi)在薪酬方面的激勵。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走得是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道（）。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機會。民營企業(yè)由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤導向型的價值觀。有時甚至不惜坑害消費者利益，于是，假冒偽劣商品也成為部分民營企業(yè)謀取利潤的手段。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。 民營企業(yè)還有一個缺點就是信用缺乏。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等?！?上述種種現(xiàn)象究其原因就是民營企業(yè)沒有文化，就像一個人失去了精神動力。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。尤其是對于民營企業(yè)迎接入世后的國際競爭更是非常緊迫的。物質(zhì)層是企業(yè)文化的直接外在表現(xiàn)。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。 總之，民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質(zhì)量地提高，民營企業(yè)應加強軟、硬件環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當務之急。 盡管企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，但我們?nèi)哉J為，民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的，相比之下約束機制倒是次要的。民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。老板靠獨斷、靠個人