【正文】 Q，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1Q。依薪點(diǎn)制確定員工薪酬的突出優(yōu)點(diǎn)，是使每位員工的薪酬在動(dòng)態(tài)上與公司經(jīng)營(yíng)狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。對(duì)工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面差異，亦對(duì)員工薪酬作相應(yīng)調(diào)整。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。加上人們對(duì)于未來經(jīng)濟(jì)預(yù)期的不確定，對(duì)未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認(rèn)識(shí)，所以他們一般對(duì)長(zhǎng)期報(bào)酬缺乏足夠的信心，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的員工當(dāng)然也不例外。 當(dāng)然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)方面，由于各個(gè)民營(yíng)企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識(shí)之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長(zhǎng)并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長(zhǎng)時(shí)間的默契。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)將會(huì)是21世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量,但沒有企業(yè)文化的民營(yíng)企業(yè)將不能在21世紀(jì)生存,企業(yè)文化已成為民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動(dòng)等。因此，企業(yè)文化塑造對(duì)于增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)解決有關(guān)問題或?yàn)橹龊脺?zhǔn)備，是非常必要的。其實(shí)企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀決定企業(yè)行為，利潤(rùn)導(dǎo)向的價(jià)值觀只能導(dǎo)致民企市場(chǎng)行為缺乏信用。 企業(yè)員工常常因?yàn)槿狈餐瑑r(jià)值理念，一方面為個(gè)人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭(zhēng)權(quán)奪利，不能團(tuán)結(jié)共事。這無疑會(huì)激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。具體來說，民營(yíng)企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時(shí)，應(yīng)該從一下幾方面入手：（1）制定并實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，委托正規(guī)學(xué)校或其他社會(huì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識(shí)共享的機(jī)會(huì)；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營(yíng)會(huì)管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，把個(gè)體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本。因此，只要員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位（有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是自覺的），就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)。其實(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個(gè)人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。當(dāng)然，考慮到民營(yíng)企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實(shí)施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級(jí)管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權(quán)化的道理。所謂人力資本運(yùn)營(yíng)，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進(jìn)而對(duì)這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵(lì)使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達(dá)到人力資本保值增殖、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。其實(shí)殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。由于民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營(yíng)企業(yè)家族管理制度的陷阱。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配主要市場(chǎng)要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，一血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)公司有其名無其實(shí)，這其中有個(gè)人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營(yíng)的。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。通過對(duì)國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)的有針對(duì)性的調(diào)查，筆者認(rèn)為，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因在于一下幾個(gè)方面。但現(xiàn)實(shí)中，往往有些規(guī)模較小，尚處于原始積累階段的民營(yíng)企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會(huì)化，或者實(shí)施內(nèi)部股份制和股份合作制。企業(yè)的薪酬等級(jí)也在不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。中國(guó)是“官本位”意識(shí)較為濃烈的國(guó)家，此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展為判定依據(jù)。因其模糊性，即使這時(shí)的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時(shí)，模糊薪酬必然會(huì)導(dǎo)致薪酬管理的無序。第五，采用模糊薪酬。可在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對(duì)各級(jí)管理者薪酬的確定，常常不能對(duì)他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工種、技術(shù)等級(jí)等給予不同的對(duì)待。在確定薪酬時(shí)，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對(duì)市場(chǎng)一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。20世紀(jì)90年代以來，民營(yíng)企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的生力軍。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個(gè)人業(yè)主制。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營(yíng)企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵(lì)不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)。在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。一般說來，民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但對(duì)由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什