我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究-文庫吧資料
2025-04-01 00:10本頁面
【正文】 司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業(yè)文化建設(shè)持續(xù)健康發(fā)展，最終達到以文化管理企業(yè)的目的，結(jié)合公司實際情況，制定企業(yè)文化建設(shè)方案。（五）缺乏良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映，也是知識形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。這主要表現(xiàn)在：一是薪酬分配上不公平現(xiàn)象嚴重；二是缺乏相應(yīng)的福利制度，使員工沒有安全感。（四）人力資源績效評估和激勵機制不完善人力資源績效評估和激勵機制不完善我國大多數(shù)中小企業(yè)，特別是民營中小企業(yè)缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導(dǎo)向作用和推動作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督的困境。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確:他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。6）、人力資源管理職能特點 傳統(tǒng)的人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大。從靜態(tài)上說，勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)卻亟待提高。 (3)人力資源的選聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管理等微觀層面。筆者認為一個科學完善的人力資源管理體系應(yīng)包括三個層面的工作:(1)工作分析和人員分析等基礎(chǔ)工作。(4)人力資源規(guī)劃方面及制度建設(shè)現(xiàn)狀:據(jù)趙曙明的調(diào)查，絕大多數(shù)企業(yè)都有工作細則、工作評估等一系列正式的文件和人力資源管理制度，%的公司進行了基于工作分析等簡單的人力資源規(guī)劃體系。另根據(jù)1999年中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所《國企高層經(jīng)理人員激勵的調(diào)查》顯示，對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵方式的評價，%。另外企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高。(3)薪酬與激勵管理現(xiàn)狀:經(jīng)過20年的市場經(jīng)濟改革，企業(yè)員工報酬有了明顯的提高。同時考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，%。調(diào)查結(jié)果顯示，%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，%，其中約一半(%)還執(zhí)行不力。據(jù)最新有關(guān)資料統(tǒng)計:(1)崗位工作分析方面:%的企業(yè)做過崗位分析，企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平仍較低。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。但從其內(nèi)容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。在這種情況下，人力資源管理職能只能是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，無法參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，不能在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。即使有，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作。大量的基本管理工作令人事經(jīng)理們疲于奔命，還得不到其他經(jīng)理和員工的認同。 而現(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”，從人的自然屬性出發(fā)，視員工為組織最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善、實現(xiàn)目標和價值，以人力資源促進企業(yè)發(fā)展，最終讓人力資源真正成為企業(yè)競爭力的源泉。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。與規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理要求相比，目前我國大部分企業(yè)的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。在有些國有企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人惟親”、“任人惟近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。（三）人才任用與人力資源配置不合理在一方面受我國傳統(tǒng)思想的束縛，在人才作用上，不少企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還具有強烈的“情感經(jīng)濟”意識，在員工配置機制上，具有較強的個人情感色彩。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。而我國相當一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。三是在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達到預(yù)期效果。二是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級人員,忽略基層人員等。我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓(xùn)資金僅作為企業(yè)的
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