我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對策研究-文庫吧資料
2025-03-31 02:15本頁面
【正文】 勞動人事制度改革，優(yōu)化人力資源配置。國有企業(yè)管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費用，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。一來，要全面推行勞動合同制，合同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎上，決定去留；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，實行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內(nèi)各部門之間的橫向流動，從事更高層或更低層的工作[13]。建立能進能出的靈活流動機制為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費，企業(yè)必須建立有序的人才流動機制。重視開發(fā)，加強職工隊伍的建設建立科學的開發(fā)機制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建立終身教育體系。建立淘汰機制不管是普通員工還是領導，只要不適合，一律退出，打破原有的領導能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源。不拘一格用人在晉升環(huán)節(jié)，強調(diào)公平、公正和公開的原則，堅決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時應把晉升的條件明確，使員工有努力的目標和動力。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強調(diào)人才的適用性。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機不斷，國企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。以人為本管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。人才是一種資源，不僅本身具有價值，而且能夠創(chuàng)造價值。企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是以人為本，以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。 四、改進和加強國有企業(yè)人力資源管理對策研究（一）建立與企業(yè)文化相結合的“以人為本”現(xiàn)代管理人力資源管理理念企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等方面考慮去解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題。缺乏合理有效的激勵機制，人才價值得不到公平的體現(xiàn)，大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動的活躍度和有效性[10]。傳統(tǒng)績效評估手段評估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評估結果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。（六）缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系在國有企業(yè)中，相當比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。大多數(shù)國有企業(yè)沒有針對不同核心人才的需求實現(xiàn)個性化開發(fā)。 沒有重視核心人才的培養(yǎng)核心人才是企業(yè)的根本，也是企業(yè)核心競爭力的一個重要體現(xiàn)。各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實踐、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理練習。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理大部分國有企業(yè)都缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，使得員工對未來缺少目標和希望，而且扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造力。在工資收入占全部收入份額下降的同時，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現(xiàn)。收入結構不合理隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)收入制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。（四）缺乏有效的激勵機制國有企業(yè)激勵機制比較單一，缺乏有效激勵的支撐，重視精神激勵，缺乏物質(zhì)激勵，分配制度不合理，員工缺少職業(yè)生涯規(guī)劃等等原因?qū)е聠T工的積極性和創(chuàng)造力難以調(diào)動，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：分配制度不合理當前國有企業(yè)的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國企分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。而且，給企業(yè)帶來了沉重的用工成本，使得企業(yè)效益低下、負擔沉重；同時，人才流失使得國企大量的高素質(zhì)、高層的高級技術人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國企發(fā)展所必需的中堅力量。人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存人滿為患和人才流失是當前國有企業(yè)同時存在的嚴重問題。用人機制僵化國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一名職工，而且輕易產(chǎn)生任人唯親的弊端[8]。另外，由于國企職工知識結構有老化的趨勢，有效人力資源相對減少[7]。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足。國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念的轉(zhuǎn)變還遠遠跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求。但是國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念仍然比較落后，普遍缺乏系統(tǒng)的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，管理人員沒有全局意識、服務意識，缺少主動性、創(chuàng)造性，互相也不能有效地配合開展工作。作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是不斷提高企業(yè)的人力資本[5]。第二，擴展國有企業(yè)人力資本。人力資源管理的意義，決定它在國有企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用，其主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，提高國有企業(yè)績效。微觀人力資源管理是特定組織內(nèi)的人力資源管理，內(nèi)容包括職務與工作分析、人員配置與勞動的組織設置、定額定員管理、對人員的激勵、考
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