【正文】 (10%為高增長， 10％為低增長 ),影響投資的回收期限。 ?方法： – 獨立提案 – 中心評議 – 反饋方案 – 改進(jìn)方案 66 德爾菲法的實施步驟 確定調(diào)查目的 擬定調(diào)查提綱 選擇專家 20人左右 通訊方式 征詢意見 歸納分析意見 反寄給專家 專家再次 提出意見 基本 一致 67 ?優(yōu)點： 既能發(fā)揮專家會議集思廣益、取長補短的優(yōu)點，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表與其他人不同的意見或出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面意見的缺點。時間： 2小時；參加者： 56人 64 2）名義小組技術(shù) （ Nominal group technique） ?條件： 對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧。英國心理學(xué)家奧斯本 1939年首次提出 頭腦風(fēng)暴法： 62 （ 1）各抒己見，不作評論：在開會時，絕對禁止對別人的建議或意見指手劃腳，橫加批評，以減少禁區(qū)； （ 2）奇思妙想，暢所欲言，任何想法不必講清理由，越開放越好，沒有什么心理負(fù)擔(dān)或壓力； 63 （ 4） 補充完善： 為了激發(fā)一連串的靈感 ， 歡迎和鼓勵協(xié)調(diào)別人的各種看法 ， 演變成新的見解 。在決策速度方面，個人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個人決策；在決策效率方面，個人決策優(yōu)于群體決策； ?在群體決策規(guī)模的大小上看，一般 5～ 15人較適宜，不少于 5人， 7人最能發(fā)揮效能。 1．費時； 2．少數(shù)人壟斷； 3．服從的壓力； 4． “ 從眾現(xiàn)象 ”（ group think），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像； 5．模糊的責(zé)任。 ? 授權(quán)最了解情況的人負(fù)責(zé)相關(guān)問題決策，并據(jù)此建立相應(yīng)的責(zé)任和分配制度。 ?拓展信息接觸面，建立專家顧問團(tuán)，拿錢買意見和信息。 55 ?時間 ?時間敏感性和知識敏感性 56 [思考題 ]如何才能使決策基于群體信息？ ?決策者要有自知自明，愿意聽取他人的意見。 ? 德國： ?文 化重結(jié)構(gòu)和秩序。員工工作保障高，決策注重長期觀點。高階管理者搜集大量信息 ,在會議中建立共識 ,達(dá)成決策。 54 ? 日本： ? 服從、合作；群組決策。 ?瑞士： ?權(quán)力差距低、不確定性規(guī)避程度低。 53 ?印度： ?權(quán)力差距高、不確定性規(guī)避程度高。 ?瑞典： – 更宣于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕風(fēng)險。 – 德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。 – 由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。 – 日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。 ?決策者對待 風(fēng)險的態(tài)度 ?決策是有風(fēng)險的？為什么？ ?倫理 ?組織文化 ?保守、進(jìn)取、抵御 51 透視：文化特質(zhì)對決策風(fēng)格的影響 ?決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。 ?因此，要提高決策的正確性，就必須提高決策時所依據(jù)的信息量，依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。 48 【 思考題 】 按此程序作出的決策是否就是正確的決策？ ?按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果就是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進(jìn)行決策。 46 執(zhí)行方案 ?1)資源保障 :數(shù)量和種類 、 協(xié)調(diào)搭配 、 獲取短缺資源的經(jīng)濟(jì)性和可能性； ?2） 做好職工的工作 – 分解目標(biāo) ， 實行目標(biāo)責(zé)任制 – 授權(quán) ， 責(zé)權(quán)對等 – 設(shè)計合理的報酬獎懲制度 47 評估效果 ?目的： 找偏差 ?方法： 實際執(zhí)行的效果與方案最初設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較 ?原因： ?決策過程偏差 ——調(diào)整決策方案，符合組織實際和環(huán)境的變化。 41 擬定方案 ? 方案擬訂原則 ?要緊緊圍繞著所要解決的問題和所要達(dá)到的決策目標(biāo) ?根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 ?充分發(fā)揮參與決策者的積極性 、 創(chuàng)造性和豐富的想象力 42 分析與篩選方案 ?1）首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策標(biāo)準(zhǔn)； ?決策標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險 ?2）根據(jù)決策準(zhǔn)則對各個方案進(jìn)行評價打分； ?3）然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案； ?4）比較各方案利弊； 43 購買轎車決策 6種可行方案的評價 方案 價格 省油 品牌 配備(自排、冷氣 ) 維修紀(jì)錄 操控性 A轎車 2 10 8 7 5 5 B轎車 9 6 5 6 8 6 C轎車 8 5 6 6 4 6 D轎車 9 5 6 7 6 5 E轎車 5 6 9 10 7 7 F轎車 10 5 6 4 3 3 44 購買轎車決策方案的綜合評價 方案 價格 （ 10） 省油 （ 8） 品牌 （ 5） 配備 （ 5） 維修紀(jì)錄（ 3） 操控性（ 1） 總分 A轎車 2（ 20） 10（ 80） 8（ 40） 7（ 35） 5（ 15） 5（ 5） 195 B轎車 9（ 90） 6（ 48） 5（ 25） 6（ 30） 8（ 24） 6（ 6） 223 C轎車 8（ 80） 5（ 40） 6（ 30） 6（ 30） 4（ 12） 6（ 6） 198 D轎車 9（ 90） 5（ 40） 6（ 30） 7（ 35） 6（ 18） 5（ 5） 218 E轎車 5（ 50） 6（ 48） 9（ 45） 10（ 50） 7（ 21） 7（ 7） 221 F轎車 10（ 100） 5（ 40） 6（ 30） 4（ 20） 3（ 9） 3（ 3） 202 結(jié)果：我們購買轎車決策中應(yīng)該選擇綜合評價最高的 B轎車作為最終的方案 45 【 思考題 】 選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ ?在抉擇時要注意： ?不要一味追求最佳方案 ?在最終選擇時 ， 應(yīng)允許不作任何選擇 。 40 購買轎車決策準(zhǔn)則及權(quán)重 標(biāo)準(zhǔn) 重要性 價格 10 省油 8 品牌 5 配備 (自排、冷氣 ) 5 維修紀(jì)錄 3 操縱性 1 注：表中衡量準(zhǔn)則的最高分為 10分。假如我們認(rèn)為省油不是一個決策準(zhǔn)則的話，那么它將不會影響我們對轎車的最終選擇。 ?如購買轎車決策準(zhǔn)則？ ?省油、價格、樣式 (雙門或四門 )、大小、品牌、配備 (自排、冷氣 )、維修紀(jì)錄？ ?結(jié)論： 無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)。 ?結(jié)合組織的價值準(zhǔn)則和決策者的價值觀確定 最終目標(biāo) 。 37 目標(biāo)的確定原則 ?經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，根據(jù)問題、機(jī)會產(chǎn)生的原因在管理者可控范圍之內(nèi)的程度確定 最高目標(biāo)。 ? 決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，組織所能希望得到的結(jié)果。 ? 進(jìn)行深入調(diào)查 ? 正確地判斷問題和機(jī)會前提： 收集精確信息并解釋它 36 確定決策目標(biāo) ? 決策 是為了解決問題、利用機(jī)會，在所要解決的問題和利用的機(jī)會明確以后，還要指出這個問題能不能解決、機(jī)會有沒有實力利用 ? 有時由于客觀環(huán)境條件的限制 ， 管理者盡管知道存在著某些問題和機(jī)會 ， 也無能為力 ， 這時決策過程就到此結(jié)束 。為什么 ？ ?重要是因為問題 、 機(jī)會不清 ， 無從決策 ，問題