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正文內(nèi)容

廣州地鐵管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計項目方案建議書-文庫吧資料

2025-01-22 01:59本頁面
  

【正文】 審查項目計劃合理性,審查項目各階段成果。建議廣州地鐵成立34人組成的項目核心組,與漢普項目組共同開展工作,核心組中需要包括熟悉業(yè)務(wù)流程方面的人員,同時包括IT技術(shù)方面的人員。建議廣州地鐵項目組織結(jié)構(gòu)如下圖。結(jié)合咨詢公司和企業(yè)雙方的力量,咨詢顧問和企業(yè)人員的共同參與,是確保項目取得成功的必要條件。收集項目文檔至少應(yīng)包括:項目管理文檔客戶提交的需求文檔漢普提交并由客戶確認的階段報告及解決方案文檔客戶需求改變報告和批準書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔客戶簽署的階段成果確認書項目總結(jié)報告模塊5 項目組織形式及項目培訓(xùn) 項目組織形式人員的組織是項目成功的關(guān)鍵因素之一,人員的組織和合理使用,同樣會影響項目的實施速度、實施質(zhì)量,甚至?xí)绊戫椖繉嵤┑某蓴 ?文檔管理在項目實施過程中,由于項目實施的復(fù)雜性,多方人員參加以及時間跨度等因素,所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標準化,以便查閱和引用。 質(zhì)量管理 質(zhì)量審查審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ),以目標和方法為依據(jù),對所作的各種技術(shù)工作進行描述,同時提交執(zhí)行文檔,所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。凡涉及到整個項目進展,費用成本調(diào)整較大的改變 ,必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準通過。 批準程序提出實施范圍改變請求報告。評估改變部分對項目進程可能的影響。 范圍改變文檔內(nèi)容 說明范圍改變內(nèi)容、理由。項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響,必須在批準后才能進行。 實施范圍控制保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。 定期和不定期會議項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議,檢查項目進展,討論和決策由項目經(jīng)理提交的待解決的問題等。 報告機制項目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決,否則應(yīng)該按照項目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報告,向試點單位項目經(jīng)理報告乃至項目領(lǐng)導(dǎo)項目匯報。 報告和決策機制項目實施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題,我們應(yīng)本著合作的精神,避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生,有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機制。為有效地利用顧問實施時間,應(yīng)及時調(diào)整工作計劃以避免由于外部原因 無法按原定計劃執(zhí)行而造成顧問實施時間的浪費。對于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項目經(jīng)理簽字,確認提交的階段性成果已審核,并滿足項目實施方案的要求和客戶方能接收的標準。由于本項目的實施時間很緊迫,建議審核時間應(yīng)在提交后的五天之內(nèi)。建議廣州地鐵方有專人負責(zé)管理每周工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。項目進展?fàn)顩r漢普顧問需提交月工作計劃每周工作計劃每周工作小結(jié)廣州地鐵組需確認以下文檔階段文檔確認階段成果確認 工作計劃控制所有的每周工作計劃都標以日期供查閱。工作量統(tǒng)計,質(zhì)量檢查,并由客戶簽字。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點:編制工作計劃,并經(jīng)雙方批準。廣州地鐵負責(zé)人應(yīng)及時書面簽署確認報告或漢普公司提交的要求確認的有關(guān)文檔,或者提出不予確認的結(jié)論和原因。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。 驗收方法本項目采用分階段提交成果和驗收的方法。及時審閱和響應(yīng)對方提交的文件。挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。嚴格控制項目范圍。明確實施過程也是漢普知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程,因此實施將采用雙方合作的方式。項目可劃分七個階段進行,項目工作內(nèi)容及時間計劃如下: 準備階段 時間:2001年3月5日2001年3月9日工作周:1周 工作人天數(shù):30人天 現(xiàn)狀分析 時間:2001年3月12日2001年4月19日工作周:6周 工作人天數(shù):180人天 現(xiàn)狀分析 時間:2001年3月12日2001年4月19日工作周:6周 工作人天數(shù):180人天 現(xiàn)狀分析 時間:2001年3月12日2001年4月19日工作周:6周 工作人天數(shù):180人天 現(xiàn)狀分析 時間:2001年3月12日2001年4月19日工作周:6周 工作人天數(shù):180人天 現(xiàn)狀分析 時間:2001年3月12日2001年4月19日工作周:6周 工作人天數(shù):180人天 需求分析 時間:2001年3月19日2001年4月27日工作周:5周 工作人天數(shù):100人天 需求分析 時間:2001年3月19日2001年4月27日工作周:5周 工作人天數(shù):100人天 需求分析 時間:2001年3月19日2001年4月27日工作周:5周 工作人天數(shù):100人天 戰(zhàn)略規(guī)劃 時間:2001年5月7日2001年5月11日工作周:1周 工作人天數(shù):30人天 戰(zhàn)略規(guī)劃 時間:2001年5月7日2001年5月11日工作周:1周 工作人天數(shù):30人天 解決方案 時間:2001年5月14日2001年5月25日工作周:2周 工作人天數(shù):60人天 解決方案 時間:2001年5月14日2001年5月25日工作周:2周 工作人天數(shù):60人天 實施計劃 時間:2001年5月28日2001年6月1日工作周:1周 工作人天數(shù):15人天 實施計劃 時間:2001年5月28日2001年6月1日工作周:1周 工作人天數(shù):15人天 時 間:2001年6月4日2001年6月8日工作周:1周 工作人天數(shù):15人天 詳細項目計劃詳細項目計劃如下圖表(為保證項目質(zhì)量,我們給出了建議廣州地鐵項目指導(dǎo)委員的檢視點): 階段 項目任務(wù) 工作日 開始日期 結(jié)束日期 檢查點 階段1: 項目準備 5 3月5日 3月9日   1 確定SOA 1 3月5日 3月5日   2 確定項目管理制度 1 3月6日 3月6日   3 制定下階段詳細工作計劃 1 3月7日 3月7日  Y 4 BPR等基礎(chǔ)培訓(xùn) 1 3月8日 3月8日 5 企業(yè)信息化理論培訓(xùn) 1 3月9日 3月9日   6 啟動大會 1 3月9日 3月9日   階段2: 現(xiàn)狀分析 29 3月12日 4月19日   6 調(diào)研問卷設(shè)計 2 3月12日 3月13日  Y 7 公司領(lǐng)導(dǎo)訪談 1 3月14日 3月14日   8 事業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)訪談 10 3月15日 3月28日   9 基層部門及業(yè)務(wù)骨干訪談 10 3月29日 4月11日   10 撰寫分析報告 5 4月12日 4月18日  Y 11 行業(yè)顧問培訓(xùn) 1 4月19日 4月19日   階段3: 需求分析 31 3月19日 4月30日   12 需求調(diào)查表設(shè)計 2 3月19日 3月20日  Y 13 戰(zhàn)略層需求 5 3月21日 3月27日   14 管理層需求 5 3月28日 4月3日   15 業(yè)務(wù)層需求 5 4月4日 4月10日   16 業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn) 1 4月11日 4月11日   17 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖繪制 10 4月12日 4月25日  Y 18 撰寫分析報告 4 4月24日 4月27日  Y 19 參觀標桿企業(yè) 1 4月30日 4月30日   階段4: 戰(zhàn)略規(guī)劃 10 5月7日 5月18日   20 IT規(guī)劃方法論培訓(xùn) 1 5月7日 5月7日   21 撰寫《戰(zhàn)略規(guī)劃書》 9 5月8日 5月18日  Y 階段5: 解決方案 10 5月14日 5月25日   22 ERP/CRM/SCM理論培訓(xùn) 1 5月14日 5月14日   23 撰寫《解決方案》 9 5月15日 5月25日  Y 階段6: 實施計劃 5 5月28日 6月1日   24 ERP實施方法論培訓(xùn) 1 5月28日 5月28日   25 撰寫《實施計劃》 4 5月29日 6月1日  Y 階段7: 項目驗收 5 6月4日 6月8日   26 項目成果驗收 4 6月4日 6月7日   27 項目驗收大會 1 6月8日 6月8日 4. 項目實施策略根據(jù)我們的實施經(jīng)驗,我們建議采取以下的實施策略: 實施關(guān)鍵為成功實施本項目,必須注意以下的成功關(guān)鍵因素:更新傳統(tǒng)的觀念和認識,不將本項目僅僅做為一個計算機應(yīng)用項目。有較強的可操作性。顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟效益為公司信息系統(tǒng)的建設(shè)提供依據(jù)和藍本。3. 項目目標、工作內(nèi)容及實施計劃 項目目標本次項目目的如下:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)的發(fā)展,制定相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)規(guī)劃,以便合理有序地進行系統(tǒng)開發(fā)和實施。信息系統(tǒng)集成度越高,信息系統(tǒng)應(yīng)用的所帶來的效益越高。當(dāng)然,這種開發(fā)技術(shù)難度相對簡單多了,系統(tǒng)在靈活性、升級維護方面也不會存在太多的問題。軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革方式根據(jù)漢普國內(nèi)實踐經(jīng)驗,尤其是涉及到企業(yè)全局性的應(yīng)用,較佳的方法是采用標準軟件包。但在具體實踐中,成功的幾率不大,失敗的風(fēng)險較高,由于開發(fā)技術(shù)難度、項目周期、適應(yīng)企業(yè)的變化、軟件升級、靈活性要求以及日常維護等方面的問題,全新開發(fā)的系統(tǒng)總是差強人意,往往使企業(yè)深陷于MIS泥潭而不能自拔。事實上,在信息系統(tǒng)建設(shè)上存在兩種主要的思路和方式,即全新定制開發(fā)方式和軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革方式:全新定制開發(fā)方式全新開發(fā)方式就是從業(yè)務(wù)出發(fā),在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計之后,提出對IT系統(tǒng)功能和流程的需求,再按圖索驥來確定IT系統(tǒng)解決方案,并委托專業(yè)公司或自行組織隊伍進行全新定制和開發(fā)。應(yīng)用模式5則發(fā)生了革命性的變化,這些應(yīng)用模式不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用IT,而是注重對人們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設(shè)計,然后發(fā)揮IT手段支持新的工作方式的能力。從模式1到模式2是一個自然發(fā)展的漸進過程,一般發(fā)生在開始應(yīng)用IT的一段時間之后。通過IT應(yīng)用重新審視企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程,即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈(Suppl
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