【正文】 酬方案，作為專賣商檔案資料。 另外，針對終端績效考核與激勵機制的建立，建議： A、 公司制定考核指標，沒有激勵機制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。公司也可在全國范圍內(nèi)，對店長、導購直接評優(yōu)，由公司獎勵（對專賣商評優(yōu)，產(chǎn)生的激勵效果，不如對店長、導購評優(yōu)的激勵效果明顯，也可兩者都評）。 E、 加強對專賣商的分析，根據(jù)專賣商的不同特征，分別對同類型專賣商采取有針對性的強化措施：如分別對分公司類型專賣商，經(jīng)驗不足專賣商，經(jīng)驗豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進行定制性強化，特別是要對他們業(yè)績“木桶” 中的最短“木板”進行強化。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 15 C、 加強督導員對導購店面陳列方面的培訓；由于督導員缺乏導購的實際經(jīng)驗，培訓內(nèi)容的操作性可能不強，建議成立優(yōu)秀導購員巡回示范團隊（優(yōu)秀導購員由直營店培養(yǎng)、提供）。 B、 繼續(xù)品牌投入，不對品牌進行投入，品牌形象將會越來越差。 另外，對終端的培訓、管理支持、促銷廣告、政策激勵等也能起到對終端的強化效果。顧客到 成功實施 MID 的 品牌專賣店里，他往往會得到驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)，他不會想到這件衣服有兩個口袋就好了，那件衣服領子再開得大一點就好了。 MID （ Marketing Interior Design） 就是強化終端的一個重大舉措。 建議：加強對新承運商的尋覓和對老承運商的評估 (可參照上述的九個評估方面 )，選擇信息化程度高、基礎管理好、營運成本低的第三方物流長期合作，并在條件成熟時，實現(xiàn)與承運商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時 間，提高物流速度，并能對貨品營運狀態(tài)進行跟蹤。 對作為供應鏈中運輸環(huán)節(jié)的承運商的評估，可主要考慮以下九個方面：運費高低；到貨時間長短；可以運配送的次數(shù)；運量大??；運輸途中的丟失、破損及污染；到貨時間的準確性； 是否適合多種運輸需要；和其它運輸工具的銜接；貨物所在位置的信息等。公司也可以利用庫存來 提高 供應鏈響應 速度 和 降低運輸成本。 此外，一個公司使用的運輸類型也會影響供應鏈中庫存 水平和設施位置的決策。 E、 替換經(jīng)營業(yè)績非常差的專賣商，因為他們占用了公司寶貴的貨品資源（季首生產(chǎn)的基本量因之變大），而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑妗? C、 逐步在全國推出免費干洗服務，以獲得競爭優(yōu)勢（免費條件之一是顧客必須提供個人資料，這樣可以充實客戶數(shù)據(jù)庫，利于提升產(chǎn)品開發(fā)和廣告的針對性），具體操作可以和一些區(qū)域性的大型服裝干洗連鎖店建立策略聯(lián)盟。由于價格定位是服裝品牌營銷的核心內(nèi)容，所以可以詳細研究形象品牌價、戰(zhàn)斗品牌價；成本價、保本點價、結(jié)算價、零售價以及目標 顧客群體的心理價位，以利于單品定價和品類結(jié)構(gòu)定價的科學決策。另外，因為 100%退換貨政策，公司的庫存風險會隨著產(chǎn)品線的延伸不斷加大（如附件XXX 服飾公司供應鏈管理研究 13 產(chǎn)品）。 B、 永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應措施（如促銷）又跟不上，嚴重影響銷售業(yè)績的成長。 （ 2） XXX 永不打折、促銷與 100%退換貨方面的問題與建議 先談 XXX 這方面的問題： A、 價格方面：貨品價格結(jié)構(gòu)不合理， 2500 元以上的西裝太少，中高價位的 T 恤、西褲缺乏。 另外，現(xiàn)在可以考慮是否調(diào)整 100%退換貨政策，因為，一般來說，服裝品牌在生命周期的不同階段，應采用不同的退換貨政策。 另外，打折會降低貨品的利潤率， 會給消費者留下負面印象，失去原有的消費群 ， 最后 價格打折將演變成對 品牌形象的打折。 那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 12 永不打折、促銷與 100%退換貨問題 （ 1）基本思路 永不打折、促銷與 100%退換貨問題，關系著 XXX 供應鏈終端需求拉動的競爭力，也關系著公司的庫存風險和品牌形象。 F、 考慮是否可在公司大型服裝專賣店同時陳列西裝面料，并提供多種款式，供顧客看樣、選料訂制，以符合服裝流行所倡導的個性消費。 D、 強化對專賣商選貨和定制知識與技術的培訓，設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部要開發(fā)專門的培訓課程，并定期對專賣商進行授課，以提 升專賣商的選貨和定制能力。 B、 組織區(qū)域小型定貨會，多個代理商一起選料，實行資源共享；庫存面料色卡提供給各專賣店，也可放在網(wǎng)上（設置權(quán)限密碼，不必擔心泄密），以增加定制貨品機會。 對于 XXX 的期貨機制問題，建議如下： A、 建立健全到位 的專賣商選貨與定制的激勵機制和約束機制。 C、 部分代理商缺乏眼光，選貨和訂制都沒有把握。 （ 2） XXX 的“期貨”機制、客戶定制問題與建議 目前， XXX 供應鏈中的期貨機制已初步運行，但尚有很多不完善之處，具體表現(xiàn)在： A、 專賣商選貨時，因為沒有最終的庫存風險，可能責任心不強，從而用心程度不夠，有 些甚至可能不負責任地亂說；另外，參與的廣度也不夠， 2022年的秋冬季選貨，只有 40%的專賣商參與。期貨機制是對買手機制進一步的安全保障和有益補充，期貨機制有利于優(yōu)化供應鏈中作為物流基礎的貨品結(jié)構(gòu)，從而使整個供應鏈更有效率。 “期貨”機制與客戶定制問題 （ 1） 基本思路 這里的“期貨”不是指作為套期保值和三大投資工具之一的期貨，而是指在服裝企業(yè)的供應鏈中，終端專賣商和顧客的市場需求在貨品上的具體期望。同時可以考慮改進車間布局，縮短生產(chǎn)流程；培養(yǎng)工人的多崗位技能以及增加機動人員等。 做上游紡織的目的，首先在于可以大大縮短采購提前期，當生產(chǎn)服裝過程中需要什么面料時，自己可以馬上生產(chǎn)；其次在于可以節(jié)省交易成本，節(jié)省運輸費用。 針對 XXX 的采購、生產(chǎn)提前期問題，建議如下： A、 利用信息技術，武裝采 購環(huán)節(jié)，先縮短和供應商的信息溝通周期，進而和供應商分享相關業(yè)務信息，減短供應商組織生產(chǎn)的準備時間。襯衫、毛衣采購提前期也都很長。追貨周期也非常漫長，要一個半到兩個月，導致經(jīng)常錯過銷售良機。 （ 2） XXX 的采購、生產(chǎn)提前期問題與建議 XXX 每年 10 月份開始選樣訂下一年度的西服面料，然后還要經(jīng)過漫長的等待樣布、做樣衣、配輔料、反復評審、下單、等待廠商組織生產(chǎn)、運輸?shù)冗^程，一直到第二年的五六月份，才陸續(xù)交貨。所以，必須找到減少企業(yè)對預測依賴性的手段，而提前期的縮短就能減少企業(yè)對預測的依賴性。 采購、生產(chǎn)提前期問題 （ 1） 基本思路 在服裝企業(yè)的供應鏈中，采購、生產(chǎn)的提前期是制約整個鏈條效率的關鍵因素之一，較長的提前期會帶來一系列的負面效應，比如：貨品預測和計劃會因為提前期長而變的不準確；市場反應暢銷的貨品因為提前期長而無法追貨、補貨；滯銷的貨品，因為提前期長，早已提前生產(chǎn)出來放在倉庫，又不能變回去，結(jié)果只能淪為庫存；一些原本可能暢銷的貨品，因為提前期長，而錯過流行的季節(jié)，最后變的過時等。 B、 選擇業(yè)務穩(wěn)定，長期合作，產(chǎn)品質(zhì)量、風格、價格、交貨提前期、批量柔性、品種多樣性都不錯的供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此分享業(yè)務計劃，以利于采購周期的縮短和追單的快捷。 B、 與專賣商的溝通，成本高（高電話費、傳真費），速度慢，周期長（兩天 報一次銷貨，而非即時），致使市場反應延遲，物流速度減慢。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 9 外部資源整合問題 （ 1） 基本思路 如果企業(yè)能在很好地規(guī)劃運作內(nèi)部資源的同時，整合其所具有的外部資源，如供應商、分銷商、承運商等，將提高其整個供應鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計 劃的準確性，服裝從設計到上市的周期就會縮短，從而能在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，使企業(yè)在強大的競爭環(huán)境中，由于客戶滿意度提高而保持市場競爭優(yōu)勢。 F． 生產(chǎn)方面：與工藝師制定體現(xiàn)品牌特色的最佳工藝；設計出最實用的工藝流程 。新品信息員要分別列出收集到的新產(chǎn)品及其生產(chǎn)廠家、價格，以及終端詳細的銷售情況等。 C． 產(chǎn)品方面：對以前 和 現(xiàn)在的市場進行分析，圍繞品牌的內(nèi)涵 ，并 結(jié)合流行 趨勢 ，強化服裝產(chǎn)品的標志性面料和流行趨勢的 比例關系，以及同一 季節(jié) 服裝面料與面料之間 的 生產(chǎn)比例關系；選擇品牌的代表色系，安排 基礎 產(chǎn)品色彩與流行色之間的比例關系；設計與服裝相 配 的鞋，包，皮代， 領帶 等配飾；對品牌的原有價格定位進行調(diào)整，提出新的價格方案，及產(chǎn)品的價格帶及價格比例 。 （ 3）建議 針對以上問題，建議如下： A． 組織結(jié)構(gòu)方面：強化設計中心功能，明確營銷買手的定位；改革產(chǎn)品開發(fā)部，強化其單品設計方案選擇和對外采購的功能，明確其銷售買手的定位。 H、 單品的設計有時與生產(chǎn)流水線工藝沖突。 F、 產(chǎn)品開發(fā)系列性不強，如明兜系列，只有一兩款。詩頓，法派開發(fā)較好）；價位 2500 元以上的貨品太少；茄克，休閑褲開發(fā)力度不夠；西褲價格結(jié)構(gòu)太單一； T 恤價格定位空檔太大，定位太低，風格，顏色，包裝，商品陳列，櫥窗布置都要改進。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 8 C、 目前，西裝的產(chǎn)銷率較高，但附件的產(chǎn)銷率較低，附件開發(fā)較為雜亂無章，沒有清晰的風格定位、價格定位。 （ 2） XXX 的買手機制及其問題 目前，在 XXX 整個供應鏈中，哪是營銷買手，哪是銷售買手，不是很清晰，買手機制功能相對弱化，方方面面可改進的地方很多，具體講，存在以下問題： A、 設計室和產(chǎn)品開發(fā)部在功能上 邊界模糊，主次不清。 首席 設計師是企業(yè) 品牌資源從上到下，各個部門，各個環(huán)節(jié)互相合作，互相協(xié)調(diào)的動力核心，其中最為重要的是設計師如何與企業(yè) 老總 保持高度的協(xié)調(diào)一致，從觀念到經(jīng)營理念。 在買手機制中， 品牌 是運作的核心， 企業(yè)一切的一切都 要 圍繞它來進行。 產(chǎn)品開發(fā) 應在統(tǒng)一的 品牌風格 指導下進行， 具體開發(fā) 時應全面考慮商品種類、數(shù)量、顧客群、產(chǎn)品線數(shù)目及寬度、深度、時尚態(tài)度和消費水平等因素，使得 開發(fā) 策略的執(zhí)行能夠為顧客提供 “6R” 產(chǎn) 品。如果買手與消費者的生活方式不能“門當戶對”，其產(chǎn)品開發(fā)將是高風險的。 銷售買手同時還 要保持穩(wěn)定、可靠、合適的供應商群體，選擇和購買適合目標顧客群的產(chǎn)品，并與供應商談判，獲得在運輸、價格、交貨時間等方面的最優(yōu)惠條件，實現(xiàn)公司的預算目標，保證 企業(yè) 的利潤。消費者有時連他自己都不知道他到底想要什么，而如果你通過設計將產(chǎn)品的內(nèi)涵體現(xiàn)出來，讓他一見鐘情，他會說：啊，這就是我想要的，甚至超過他的期望。 營銷買手的設計在一定程度上，要超越“顧客導向”，即引導顧客朝他愿意卻尚不自知的方向走，顧客接受后會獲得驚喜。 營銷買手主持服裝產(chǎn)品的設計，通過收集與購買各類信息，產(chǎn)生設計的靈感，確認設計稿并參與產(chǎn)品投產(chǎn)的決定，會同采購部門完成面輔料的購買工作。 營銷 買手承擔著下一季節(jié)服裝銷售品種構(gòu)成的決策，承擔著滿足市場需求的重責。買手可分為營銷買手和銷售買手，營銷買手主要是指產(chǎn)品設計部門，銷售 買手主要是指采購部門。 四、 問題與建議 （一） 外部供應鏈方面 “買手機制”問題 （ 1）什么是買手機制 買手機制是 指服裝企業(yè)通過服裝買手，來解決自身產(chǎn)品既引領時尚，具有前瞻性，又契合市場實際需求的運作方式。 目前 XXX 的供應鏈管理，總體上處于基礎建設階段，局部處于職能集成階段（如 DRP分銷系統(tǒng)， OA 系統(tǒng)），距離真正系統(tǒng)化的供應鏈管理相差還很遠。 XXX 供應鏈管理現(xiàn)在所處的階段 這里有 8 個評價企業(yè)供應鏈管理水平的問題，對比一下 XXX 實際，就可看出現(xiàn)在 XXXXXX 服飾公司供應鏈管理研究 6 的狀況，這些問題是： （ 1） POS 信息被及時地用來對需求上的快速變化作出預警嗎？ （ 2） 精確的需求預測，被用來從顧客到分