【正文】 地區(qū) 5 工作的復雜性 單純且反復 2 例行公事 4 稍為復雜 6 差異又復雜 8 非常差異及復雜 10 指揮與控制 最低監(jiān)督與訓練 3 有限度監(jiān)督 6 中度定期監(jiān)督 9 時常連續(xù)監(jiān)督 12 固定嚴密監(jiān)督 15 工作的需協(xié)調(diào)性 與別人有最低關(guān)系 2 只限某一關(guān)系事項關(guān)系 4 中度關(guān)系易于控制 6 相當緊密關(guān)系 8 深度相互且非新增關(guān)系 10 規(guī)劃復雜程度 最低的范圍及復雜 2 有限度范圍及復雜 4 中度范圍及復雜 6 只需廣泛政策指導并費相當精力 8 需費很大精力不能由政策指引 10 肆 . 協(xié)調(diào)的方式 (一 ).協(xié)調(diào)的原則 協(xié)調(diào)時最容易犯的毛病是為了早點獲得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對方，或放棄己方的原則與對方妥協(xié)。計算的方式是，依照目前 您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來考慮，然后 在該項因素之后，圈選最適當?shù)拿鑼?，并且拿一張紙寫下? 個描述所得的點數(shù)。每位售貨員如將收取票面金額復述一遍，就不會再有類似情況重演。他詢問內(nèi)情，原來是找錢發(fā)生了誤會。因為主管的控制太少時，部屬的工作效率就會降低，同時部屬在執(zhí)行任務時，也容易發(fā)生意外；控制太多時，部屬會沒有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。在人生的旅途中，我們稍微具有一點山田本一的智慧，一生中也許會少許多懊悔和惋惜。 起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在 40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。 這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。記者又請他談經(jīng)驗。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。 小故事大道理 階段計劃與執(zhí)行控制 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們在選擇這 些工具時，可以用這些問題來幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項工具是否能配合工作目標的評估？ 例如，我們的工作目標是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應用員 工的調(diào)薪標準為控制工具 ● 這項工具是否會妨礙工作的進行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計劃報告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過多的時間在填寫報告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來測定工作進度，或是能 用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來當做是控制的工具。故只好把報告書放在黃課長桌上，疑惑不安的心情回家。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報告書，看不出何處有錯誤，因此覺得不知所措。上個月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應會減少才對。百川聽完黃課長簡單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長。黃課長認為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應該都懂。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報告書。因此，控制應該是每一個工 作計劃中的一部份。換言之，控制要經(jīng)過三個階段： ● 掌握事實 ● 分析事實 ● 實施 ▲ 掌握事實 在尚未實施控制的各種方法前，我們 應先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關(guān)資 料，如； ● 誰在執(zhí)行？ ● 執(zhí)行到那個階段？ ● 執(zhí)行的成果是什么？ ● 在那里執(zhí)行？ ▲ 分析事實 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資 料與計劃中的標準與要求做比較，如： ● 執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計劃中的要 求與標準一致？ ● 目前造成計劃不能完成的原因在那里？ ● 造成這些問題的原因是不是人為的？ ▲ 實施 事實分析完畢后，要根據(jù)這些資料來 想一對策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責范圍，可能是要增加主管指導 、監(jiān)督的程度。此時，營業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。前天我不是把營業(yè)課的開會申請單送給你了嗎？」王寶當天工作忙，所以還沒看。王寶看了自己的筆記本后回答說：「明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了」。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為什么會議還沒準備好。 ● 例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔 任這份工作？」 總務李課長吩咐會議室負責人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準備好。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點。 ● 例句：「我認為這樣做比較好，你認為呢？」 ▲ 暗示 ● 使用時機：用暗示的方式就可以使部屬自動完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時。 ● 例句：「請你參考這個例子來設計生產(chǎn)報表的格 式，好嗎？」 ▲ 詢問 ● 使用時機：為激發(fā)部屬的意愿或責任感時。 ● 例句：「請你照這格式打字后，立即用限時信寄 出去。 ▲ 吩咐 ● 使用時機：緊急狀況，或需要嚴格控制工作結(jié)果 與過程時。」於是，主管表示說：「我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」 當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他的電話號碼」 案例分析 (四 ).命令的口氣與進行方式 說到下命令，主管最常有的問題是：該用什么口氣來說。 ● 征求部屬對執(zhí)行這項任務的看法以及執(zhí)行方法 有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就匆匆離開了辦公室。但是主管卻可以用一些外在 的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂意」的意愿 。這樣不 但可以明白您是否已明確地下達這個命令， 同時也可藉此了解部 屬執(zhí)行這項任務的意 愿有多少。 ▲ 要確認部屬的認知程度 雖然命令聽起來是一種單向的由上而下的溝 通，但事實上，命令的成敗常常維在雙向溝 通上。 ▲ 向團體下達命令時要先分組 往往我們下命令的對象不是某一、兩位部屬，而是整 個部門，這時就應該先把任務分類，并下達屬于該組 的任務，要先說明任務達成的大目標與標準，然后再 說明細目。 ▲ 以書面命令配合口頭命令 如果您認為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再 加以補充。 如果自己都還不清楚任務的目標與內(nèi)容，就 不要先急著下命令?！高祝瑥埿〗?，怎么只有一份呢？這種報表每次打，一定要用復印紙打三份?。∑渌菽?？」，「我不知道?。∧鷦偛艣]說要三份?。　?，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？」，「我 …… 」 ● 你認為經(jīng)理 在交待任務時的缺點 ● 你認為張小姐 在接受任務時的缺點 (三 ).下達命令 命令時，最擔心的是讓對方誤解了您的意思，所 以下面我們提供了一些方法來幫助您明確具體的 下達命令?！负芎?，這就對了。」到了下午 1點，張小姐把打好的報表拿去給林經(jīng)理。 「真糟糕，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打?！膏?！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說她兒子在幼兒園玩的時候受傷，她就急忙趕去了。 (二 ).工作執(zhí)行的要求標準 ▲ 工作的要求標準 要分析某項工作的目標與標準時，可從下面幾個 角度來考慮： ● 這項工作的目標是什么？ ● 這項工作的標準在那里？ ● 這項工作詳細內(nèi)容與項目包括那些？ ● 執(zhí)行工作的人需具備那種知識、技能與態(tài)度？ ● 這項工作對部門或整個企業(yè)的影響是什么？ ● 這項工作的時效性與緊急性是什么？ ● 在這項工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？ ● 這項工作會在那種場合被執(zhí)行？ 案例分析 早上 11點，林經(jīng)理從會議室出來，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室。主管希望每項分配出去的工作能圓滿 完成，所以我們常會把工作分配給能力最強 的部屬，久而久之，不免會造成有些人總是 身擔重任，有些人即一直只能做旁觀者。 其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細心接待顧客，商店得到好口碑，銷售額快速成長，成為市內(nèi)頗有名氣的超市。雖然如此，大家都非常認真工作。 不久，店內(nèi)改裝完成，開始新方式的營業(yè)?！肝乙_始研究如何采購貨品」，黃鶯鶯說：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別的賣場」。 總經(jīng)理發(fā)表談話后，鮮魚部的從業(yè)員集合在賣場，但，大家都不知如何做才好。效果良好時，其他分店也會照辦。銷售額以提高 5成為目標，同時，使賣場變成顧客喜歡的地方。讓團隊成員，經(jīng)由收支貨款的機會，能和顧客對話，充分說明貨品的特征及利用方法。當然，帳冊及利潤的管理都要做好。即授權(quán)各團隊，自己決定貨品的種類，庫存及銷售的管理。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場鴉雀無聲?！菇拥酵ㄖ膹臉I(yè)員，就趕快集合起來。 有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長的賣場狀況報告后說：「到開店還有些時間。好吧！到別家買算了」顧客氣沖沖地離開。太不象話了，這家店總是這樣。賣場以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負責照顧。 ● 你如何處理 (二 ).工作計劃要有明確的目標和方針 ▲ 公司和上司指示的目標和方針為何？ ▲ 目標的數(shù)據(jù)為何？ （多少數(shù)量？金額？比例？） ▲ 目標的時限為何？ （何時開始？何時完成？） ▲ 能否達成？ 如何達成？ (三 ).工作計劃應以疑問的方法來考慮 ▲ 為什么 ( Why ) 為什么要做？為什么在這段時間做？ 為什么需要和別人商量？ 為什么有調(diào)查的必要？ ▲ 做什么 ( What ) 需要些什么？什么東西可供使用？