【正文】 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起爭(zhēng)執(zhí)的 ▲ 有異常事態(tài)的 ▲ 脫離常態(tài)的事情的 ▲ 不知達(dá)成方法時(shí) ▲ 意見(jiàn)分歧 ▲ 目標(biāo)不明確 參 . 問(wèn)題 5階段解決過(guò)程 何謂 PSP Problem Solving Process ( PSP ) 問(wèn)題解決過(guò)程，即將一個(gè)問(wèn)題由最初的確認(rèn) 工作 , 解決方案的形成執(zhí)行 , 一直到問(wèn)題的 狀況獲得改善的過(guò)程 OR： 問(wèn)題分析與解決 ( Problem Analyze Solve PAS ) (一 ). 何謂 PSP 一 .達(dá)成下列的改善項(xiàng)目并能實(shí)施計(jì)劃以確保有所改善 1. 有助于目標(biāo)達(dá)成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率 (生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù) ) 二 .透過(guò)下列方式來(lái)解決問(wèn)題 1. 管理者的管制行動(dòng) 2. 基層作業(yè)者的改善行動(dòng) 3. 管理團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng) 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈 (二 ).問(wèn)題分析與解決操作 管理計(jì)劃會(huì)議 質(zhì)量團(tuán)隊(duì) 任務(wù)小組 先行預(yù)測(cè)需求 階段 1 確認(rèn)并定義問(wèn)題 作業(yè)方法的改善 減低不良結(jié)果的產(chǎn)生 降低成本 減少錯(cuò)誤頻率 流程分析結(jié)果 階段 2 分析原因 例行活動(dòng) 績(jī)效報(bào)告 調(diào)查 客戶需求或問(wèn)題 階段 3 設(shè)定目標(biāo) 較高的客戶滿意度 更有效的掌握及 滿足顧客需求 階段 4 形成解決方案并執(zhí)行 效率改善 提升生產(chǎn)力 定期持續(xù)追蹤 追蹤控制報(bào)告 階段 5 衡量追蹤及控制 (三 ). PSP問(wèn)題分析與解決流程 (一 ). 第一階段確認(rèn)并定義問(wèn)題 現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認(rèn)問(wèn)題焦點(diǎn) → 描述未來(lái)期望 → 共識(shí) 一 .問(wèn)題的定義與確認(rèn) ▲ 問(wèn)題焦點(diǎn)是什么 ? ▲ 此問(wèn)題對(duì)企業(yè)造成哪些影響 ? ▲ 目前造成的狀況為何 ? ▲ 相關(guān)聯(lián)的人都有問(wèn)題共識(shí)嗎？ ▲ 問(wèn)題發(fā)生的影響性是什么？ ▲ 問(wèn)題發(fā)生的頻率有多少 ▲ 問(wèn)題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作 ▲ 描述此問(wèn)題獲解決后的狀況 ,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述 參 . 問(wèn)題 5階段解決過(guò)程 二 .失敗原因 ▲ 問(wèn)題焦點(diǎn)未掌握 ▲ 沒(méi)有形成問(wèn)題共識(shí) ▲ 對(duì)問(wèn)題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾對(duì)問(wèn)題有非常明確的陳述，問(wèn)題模糊 ▲ 對(duì)問(wèn)題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述 ▲ 問(wèn)題描述過(guò)于形式化 (二 ). 第二階段分析原因 確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn) → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來(lái)分析可能原因 → 確定主要問(wèn)題 一 .分析問(wèn)題的方法 ▲ 流程圖 : 了解過(guò)程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問(wèn)題 ▲ 查檢表 : 以觀察的書(shū)面證據(jù)來(lái)檢核差距 ▲ 環(huán)節(jié)要因分析 : 須確認(rèn)，發(fā)掘展開(kāi)某特定問(wèn)題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時(shí)請(qǐng)仔細(xì)拆解問(wèn)題細(xì)部環(huán)節(jié) ▲ 運(yùn)用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說(shuō)明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計(jì)技術(shù)？ 二 .分析失敗原因 ▲ 問(wèn)題未能仔細(xì)拆解，而僅就問(wèn)題本 身討論或判斷 ▲ 當(dāng)分析問(wèn)題有牽涉到單位職責(zé)時(shí)， 過(guò)于自我保護(hù) ▲ 對(duì)問(wèn)題本身未形成共識(shí) ▲ 對(duì)問(wèn)題本身有先入為主的思考障礙 三 . 分析的操作技巧（參考） 查核表法 （ Check list） 探討某一問(wèn)題時(shí)，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。換言之，「現(xiàn)狀」是否會(huì)無(wú) 法形成「將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)」的問(wèn)題。 ▲ 預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題（新創(chuàng)的問(wèn)題、未來(lái)應(yīng)該如何的問(wèn)題） （例）３年后的經(jīng)營(yíng)應(yīng)如何。換 言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對(duì)「應(yīng)有狀 態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。有人受傷 這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來(lái)的「應(yīng)有 狀態(tài)」的問(wèn)題，這種問(wèn)題不必特別具有「問(wèn)題 意識(shí)」亦能掌握。只要電燈一打開(kāi)，它們以為是天亮了，就生一個(gè)蛋，這些母雞們就變成一天生二個(gè)蛋。每天早、晚把燈各開(kāi)一次，每次打開(kāi)后就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關(guān)掉。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮?xí)r起來(lái)，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關(guān)系。張寡婦以為是剛開(kāi)始改變食量，母雞們可能不習(xí)慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒(méi)想到隔了二個(gè)星期，這些連母雞一個(gè)蛋也生不出來(lái)了。有一天，張寡婦喂 雞時(shí)想到 :「我現(xiàn)在的雞一天生一個(gè)蛋，如果能讓每只雞吃胖一點(diǎn)，每天生二個(gè)蛋，我可就發(fā)財(cái)了！」于是張寡婦開(kāi)始增加喂雞的飼料。器材工程不安定 單憑個(gè)人擬定基準(zhǔn) ▲ 上司本身不遵守 基準(zhǔn)整體缺乏能率，不合理 ▲ 方針 技術(shù) 習(xí)慣不符 未指定修訂負(fù)責(zé)人 ▲ 修訂程序困難 忽視個(gè)別差異，設(shè)備性能差異 ▲ 用語(yǔ) 器材 生產(chǎn) 您自認(rèn)是一個(gè)已經(jīng)懂得掌握授 權(quán)的個(gè)中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個(gè)衡量表試試看，請(qǐng)?jiān)谧钸m合您現(xiàn)況的 每一項(xiàng)敘述下打勾。 不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問(wèn)題，來(lái)作為檢討的依據(jù) ● 各項(xiàng)工作是否已經(jīng)制定工作標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)？ ● 執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ ● 主管的「任務(wù)期待」與部屬的「接受任務(wù)心態(tài)」是 否吻合？ ● 有無(wú)充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？ ● 其他部門(mén)是否認(rèn)識(shí)并尊重本部門(mén)的任務(wù)？ ● 是否能活用幕僚？ ● 各部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？ (七 ).工作管理自我檢討表 【管理體檢站一】 組織的 4個(gè)原則中，「授權(quán)」這一項(xiàng)通常 最不容易做得好。分析的方法 有二種， 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲ 由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位 ，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果列出來(lái)，然后與 該課的組織目標(biāo)相比較，找出中間差距原因 ▲ 由上而下 由上而下的分析是以部門(mén)為單位 ，也就是以 該部門(mén)的目標(biāo)為主，由部門(mén)目標(biāo)開(kāi)始分析該 部門(mén)應(yīng)當(dāng)有什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該有 那些工作細(xì)目，各面工作的標(biāo)準(zhǔn)與要求是什 么。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與任務(wù)分 配。 部屬若能在上司所授予的權(quán)限之內(nèi)成功地完 成任務(wù)，不但能看出部屬個(gè)人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動(dòng)機(jī)與熱忱。對(duì)主管而言， 授權(quán)的目的是在「控制任務(wù) 的結(jié)果」，而不是「控制部屬的行為」 。」當(dāng)王主任把李大年所可行使的權(quán)力限制交 待清楚后，李大年就可依此權(quán)限 來(lái)和大全公司談判出最好的條件?！? 因此，主管在分配任務(wù)時(shí)，不只是交待部屬 要做什么，同時(shí)也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時(shí) 所需要的權(quán)限交給他。 案例說(shuō)明 (五 ).要授權(quán) 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來(lái)的，其實(shí)大部份的成就感是來(lái)自于完 成這個(gè)工作。 從李經(jīng)理的角度來(lái)看，是希望借重王志明的經(jīng)驗(yàn)來(lái)替公司培育人 才，但是如果王志明認(rèn)為上課會(huì)占掉他設(shè)計(jì)新的線路圖的時(shí)間， 同時(shí)講課也不是他的專長(zhǎng)，可能反而會(huì)使原本工作得起勁的王 志 明，失去對(duì)工作的熱忱，進(jìn)而影響到原來(lái)的工作。唯有將雙方的認(rèn)知差距縮短到最小時(shí)，整個(gè)組織在動(dòng)作時(shí)， 才能真正達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 ▲ 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高時(shí)， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件 工作場(chǎng)所愈集中時(shí)，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間 調(diào)整工作所需的時(shí)間愈少，控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強(qiáng)，就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強(qiáng)的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲ 運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運(yùn)用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務(wù)分配的認(rèn)同要一致 主管在分配任務(wù)時(shí)，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來(lái)考慮。 在 以下特殊情況，我們須要超越這個(gè)命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)有濃煙冒出時(shí)，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對(duì)方逃避責(zé)任時(shí) 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長(zhǎng)，請(qǐng)課長(zhǎng)征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長(zhǎng)卻逃避責(zé)任，遲遲不動(dòng)時(shí)，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過(guò)訓(xùn)練課課長(zhǎng) ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長(zhǎng)在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時(shí)，可立即請(qǐng)一旁的清潔人中 來(lái)處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長(zhǎng) ▲ 屬于公司中的情報(bào)系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報(bào)告進(jìn)度，總經(jīng)理也直接向他們下達(dá)命令 (三 ).控制幅度要適當(dāng) 每位主管能直接控制的部屬