【正文】 或問題 階段 3 設定目標 較高的客戶滿意度 更有效的掌握及 滿足顧客需求 階段 4 形成解決方案并執(zhí)行 效率改善 提升生產(chǎn)力 定期持續(xù)追蹤 追蹤控制報告 階段 5 衡量追蹤及控制 (三 ). PSP問題分析與解決流程 (一 ). 第一階段確認并定義問題 現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認問題焦點 → 描述未來期望 → 共識 一 .問題的定義與確認 ▲ 問題焦點是什么 ? ▲ 此問題對企業(yè)造成哪些影響 ? ▲ 目前造成的狀況為何 ? ▲ 相關聯(lián)的人都有問題共識嗎？ ▲ 問題發(fā)生的影響性是什么？ ▲ 問題發(fā)生的頻率有多少 ▲ 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作 ▲ 描述此問題獲解決后的狀況 ,并將預期的狀況予以 定性及定量的描述 參 . 問題 5階段解決過程 二 .失敗原因 ▲ 問題焦點未掌握 ▲ 沒有形成問題共識 ▲ 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 ▲ 對問題若未詳細明白，未曾作適當?shù)难a述 ▲ 問題描述過于形式化 (二 ). 第二階段分析原因 確認問題點 → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 → 確定主要問題 一 .分析問題的方法 ▲ 流程圖 : 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 ▲ 查檢表 : 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 ▲ 環(huán)節(jié)要因分析 : 須確認，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié) ▲ 運用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計技術？ 二 .分析失敗原因 ▲ 問題未能仔細拆解，而僅就問題本 身討論或判斷 ▲ 當分析問題有牽涉到單位職責時， 過于自我保護 ▲ 對問題本身未形成共識 ▲ 對問題本身有先入為主的思考障礙 三 . 分析的操作技巧（參考） 查核表法 （ Check list） 探討某一問題時，將應探索的條件使之擴大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構想的方法。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無 法形成「將來應有狀態(tài)」的問題。 ▲ 預測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應該如何的問題） （例）３年后的經(jīng)營應如何。換 言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應有狀 態(tài)」應去追究，或去思考。有人受傷 這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復為原來的「應有 狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題 意識」亦能掌握。只要電燈一打開，它們以為是天亮了，就生一個蛋，這些母雞們就變成一天生二個蛋。每天早、晚把燈各開一次，每次打開后就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關掉。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮時起來，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關系。張寡婦以為是剛開始改變食量，母雞們可能不習慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒想到隔了二個星期，這些連母雞一個蛋也生不出來了。有一天，張寡婦喂 雞時想到 :「我現(xiàn)在的雞一天生一個蛋，如果能讓每只雞吃胖一點，每天生二個蛋，我可就發(fā)財了！」于是張寡婦開始增加喂雞的飼料。器材工程不安定 單憑個人擬定基準 ▲ 上司本身不遵守 基準整體缺乏能率，不合理 ▲ 方針 技術 習慣不符 未指定修訂負責人 ▲ 修訂程序困難 忽視個別差異，設備性能差異 ▲ 用語 器材 生產(chǎn) 您自認是一個已經(jīng)懂得掌握授 權的個中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個衡量表試試看，請在最適合您現(xiàn)況的 每一項敘述下打勾。 不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問題，來作為檢討的依據(jù) ● 各項工作是否已經(jīng)制定工作標準或標準作業(yè)手冊？ ● 執(zhí)行任務人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ ● 主管的「任務期待」與部屬的「接受任務心態(tài)」是 否吻合？ ● 有無充份授權給部屬？獲得上司的充份授權？ ● 其他部門是否認識并尊重本部門的任務？ ● 是否能活用幕僚？ ● 各部門經(jīng)營目標是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應？ (七 ).工作管理自我檢討表 【管理體檢站一】 組織的 4個原則中，「授權」這一項通常 最不容易做得好。分析的方法 有二種， 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲ 由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位 ，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務執(zhí)行結果列出來，然后與 該課的組織目標相比較，找出中間差距原因 ▲ 由上而下 由上而下的分析是以部門為單位 ，也就是以 該部門的目標為主，由部門目標開始分析該 部門應當有什么樣的業(yè)務，這些業(yè)務應該有 那些工作細目，各面工作的標準與要求是什 么。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當?shù)娜藛T與任務分 配。 部屬若能在上司所授予的權限之內(nèi)成功地完 成任務，不但能看出部屬個人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動機與熱忱。對主管而言， 授權的目的是在「控制任務 的結果」，而不是「控制部屬的行為」 ?！巩斖踔魅伟牙畲竽晁尚惺沟臋嗔ο拗平? 待清楚后，李大年就可依此權限 來和大全公司談判出最好的條件?！? 因此，主管在分配任務時，不只是交待部屬 要做什么，同時也應該要把他在執(zhí)行任務時 所需要的權限交給他。 案例說明 (五 ).要授權 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來的，其實大部份的成就感是來自于完 成這個工作。 從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人 才，但是如果王志明認為上課會占掉他設計新的線路圖的時間， 同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王 志 明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在動作時， 才能真正達到預定的目標。 ▲ 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場所的地理條件 工作場所愈集中時，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調(diào)整工作項目所需要的時間 調(diào)整工作所需的時間愈少，控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強，就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲ 運用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務分配的認同要一致 主管在分配任務時，當然要依照工作的性質與部屬的能力來考慮。 在 以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應立即打電話給總務 部的安全人員，而不是先通知總務經(jīng)理，再由總務經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對方逃避責任時 如人事經(jīng)理交待訓練課課長，請課長征調(diào)二位課員參與公司 訓練課程的規(guī)劃，訓練課課長卻逃避責任，遲遲不動時，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓練課課長 ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔人中 來處理，而不用再經(jīng)庶務課的課長 ▲ 屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報告進度，總經(jīng)理也直接向他們下達命令 (三 ).控制幅度要適當 每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時（也就是管的人、 事太多時），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質；但是當 主管的控制幅度太小時（也就是管的人、事太少 時）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。這種認同與尊重常常是是透過 「下達命令」這個管道來的，如果一個人不是經(jīng)由 一個固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令給他時，這個人的安全感會立刻受到威脅，同時 也會影響到他的工作意愿。畫組織圖時，我們可以有三種