【正文】 。 ? （ 2）、提高企業(yè)管理水平。 供應(yīng)鏈管理的意義 ? 供應(yīng)鏈優(yōu)化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤 ，具體表現(xiàn)為： ? （ 1）、提高客戶滿意度。 供應(yīng)鏈 ? 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。當(dāng)采購成本下降一定比例時(shí)，通過利潤杠桿效應(yīng)可以使利潤率提高更大的比例。 ? 資產(chǎn)收益率作用是指采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用。例如，某公司的銷售收入為 5000萬元，假設(shè)其稅前利潤率為 4%，采購成本為銷售收入的 50%，那么采購成本減少 1%，就將帶來 25萬元的成本節(jié)約，也就是利潤上升到了 225萬元，利潤率提高了 %。 ? 采購與供應(yīng)管理的作用 ? （一）利潤杠桿作用 ? （二）資產(chǎn)收益率作用 ? （三）信息源作用 ? （四）營運(yùn)效率作用 ? （五）競爭力要素的作用 資產(chǎn)收益率 投資周轉(zhuǎn)率 利潤率 ?銷售額 總資產(chǎn) 利潤 銷售額 ? ?? 采購的利潤杠桿作用是指當(dāng)采購成本降低一個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的利潤率將會(huì)上升更高的比例。許多企業(yè)從新產(chǎn)品創(chuàng)意開始，采購部門就同營銷、設(shè)計(jì)、工程技術(shù)等部門緊密合作，通過跨職能采購團(tuán)隊(duì)的形式做出采購決策 。 ? 所謂和諧，就是在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系。 ? 所謂準(zhǔn)時(shí)，就是確保采購物品來源于可靠的、能及時(shí)履行承諾的義務(wù)的供應(yīng)商，使物品以準(zhǔn)確的時(shí)間發(fā)送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)。 ? 所謂保量，就是確保采購物品的數(shù)量符合要求，能提供不間斷的物品供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 ? 采購管理的目標(biāo) ? 所謂保質(zhì)，就是發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商，確保采購物品貨真價(jià)實(shí)滿足質(zhì)量方面的要求，保持并提高物品質(zhì)量。 就是品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售銷售“渠道”，而生產(chǎn)能力有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒有，為了增加產(chǎn)量和銷量，為了降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險(xiǎn)，甚至為了贏得市場時(shí)間，通過合同訂購的方式委托其他同類產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。最具代表性的是 OEM （ Original Equipment Manufacturer）產(chǎn)品，即貼牌產(chǎn)品。它包括車床、鍋爐等機(jī)器設(shè)備，潤滑油、冷卻液、電焊條、工具等消耗品，家具、電腦、文具等辦公用品。 BOM是將用圖表示的產(chǎn)品組成改用婁據(jù)表格的形式表示出來，它是MRPII系統(tǒng)中計(jì)算 MRP過程中的重要控制文件。在加工資本式行業(yè)，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。 ? 二、供應(yīng)物品的種類 ? 在生產(chǎn)企業(yè)中，人們一般把物品分為三個(gè)類別： BOM ( Bill Of Material ) 是指直接進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件以及半成品等。 購買、采購、供應(yīng)的區(qū)別 購買（ Buying） 采購（ Purchasing or Procurement） 供應(yīng)（ Supply） 內(nèi)涵 使用貨幣換取商品的交易過程 商品流通過程中，企業(yè)及個(gè)人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間等進(jìn)行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會(huì)在上面找到她們娃娃的名字。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從 1998年 10月份起，可以讓女孩子登錄到?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的 一對一（ OnetoOne） 的定制化服務(wù)（ Customized Service）。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是 一對多 的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。用戶已不滿足于從市場上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。對于現(xiàn)在的廠家來說，市場機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。例如，在 90年代初期，日本汽車制造商平均 2年可向市場推出一個(gè)新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要 5～ 7年。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。 20世紀(jì) 60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到 70年代時(shí)競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入 80年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對時(shí)間方面的要求越來越高。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，超級(jí)市場的平均庫存，在 1985年前后約為 13 000 SKU（ Stock Keep Unit） , 而到 1991年時(shí)約為 20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購買商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。 ? ? 因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。由于產(chǎn)品在市場上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。T公司新電話的開發(fā)時(shí)間從過去 2年縮短為 1年；惠普公司新打印機(jī)的開發(fā)時(shí)間從過去的 22個(gè)月，而且這一趨勢還在不斷加強(qiáng)。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。 ?