供應鏈實施問題word版-文庫吧資料
2025-01-15 17:54本頁面
【正文】 爾瑪 的收 銀 機 時 ，其 UPC標簽 被 掃 描； VF 的 計 算機物流系統(tǒng) 立即 發(fā) 出信息，幾小 時 后，就會從工廠再送一條同 樣 的牛仔 褲 來； 同 時 ，根據(jù) 銷 售情況確定的 訂貨單 每天都通 過 衛(wèi) 星通 訊發(fā) 到 VF 的供 應 商那里， 這 些供 應 商立刻開始準 備 材料，安排供 應 ，使整個物流系 統(tǒng) 持 續(xù) 運行，不斷地 滿 足 顧 客需求。而由于缺 貨 或斷碼 ，顧 客平均每 3 次中就有 1 次 買 VF公司的 這 些品牌在 質(zhì) 量和價格方面具有很 強 的 優(yōu)勢 ，在 現(xiàn)貨 供 應 方面更是高人一籌。在美國，每 3 條牛仔 褲 中就有 1 條是 VF公司出售的。供 應鏈 的一體化管理需要從信息的收集 到信息的使用，從 戰(zhàn)略的制定到 戰(zhàn) 略的 實 施， 從 組織 文化的 變 革到 組織結 構的 調(diào) 整等等各方面全方位地 進 行。在考 慮 一個大范 圍 的供 應鏈時 ，應 遵循的原 則 是：工作 應 當只做一次，不 應 重復去做。 化的管理 為 了 實現(xiàn) 供 應鏈 管理的目 標 ，供 應鏈 管理 強調(diào) 每一 項 工作都 應 當由最合適的人去做，而不 應 是由直接受益的人去做， 這 也正是供 應鏈 的核心所在。比如，當其他的供 應 商用極低的價格來爭取客 戶 ，或者其他供 應 商比 現(xiàn) 有供 應 商 擁 有更大的技 術優(yōu)勢 ，或者 經(jīng)濟 不景氣使得企 業(yè) 面 臨 降低 產(chǎn) 量和成本的 壓 力等， 這 些外在的威 脅 都 對現(xiàn) 有供 應鏈 企 業(yè) 之 間 的合作關系 產(chǎn) 生威 脅 ；當企 業(yè) 遇到 這 些外在的威 脅時 ，可以通 過 共同 討論 和一起采取相 應 措施來解決 問題 ，而不是使雙方關系破裂。它需要雙方的相互信仸，而且涉及到雙方企 業(yè) 的所有人 員 ，從企 業(yè) 的高 層 管理者到一般 員 工，都要 樹 立 長 期合作的思想。據(jù)統(tǒng)計 ，合作性 預測 可以使 預測 的準確性提高 15%；合作性 計 劃可以使 庫 存減少 15%，節(jié)約 運 輸 成本 3%～ 5%.比如： Nabisco 是一家全球性的食品生 產(chǎn) 商， Wegmans 是一家美國的食品零售商，兩家公司在 計 劃、 預測 和供 貨 方案等方面 進 行了合作，使 銷 售收入上升了 約 30%，而供 貨時間 卻 縮 短了 17%. 值 得注意的是：供 應鏈 中企 業(yè) 之 間 合作關系的建立和 維 持不是短期的，也不是 戰(zhàn)術 性的，而是 長 期的，是 戰(zhàn)略性的。供 應鏈 管理跨越了企 業(yè) 的 圍墻 ，通 過 企 業(yè) 之 間 的合作，共同開 發(fā) 和分享市 場 機會。 1993 年，日本半 導 體原料供 貨 商一一住友化工工廠 發(fā) 生大爆炸， 對 全球半 導 體供 貨產(chǎn) 生 嚴 重影響； 2022 年臺灣 發(fā) 生 大地震，造成全球 計算機配件價格上 漲 ；2022 年 3 月美國新墨西哥州 飛 利浦公司第 22 號芯片廠 發(fā) 生火災，使 愛 立信 損 失 4億 美元的 銷 售 額 ，市 場 份 額 也由 12%降至 9%.這 些事例非常生 動 地 說 明了供 應鏈 成 員 之 間 的相互依 賴 性以及成 員 之間 加 強 合作的重要性。 應鏈 成 員 企 業(yè) 之 間 的合作和信仸 在供 應鏈 中，各企 業(yè) 之 間 的 聯(lián) 系十分 緊 密，其中仸一 環(huán)節(jié) 出 現(xiàn)問題 ，都將 對 整個供 應鏈產(chǎn) 生巨大的影響。 實 踐 證 明， 實 施供 應鏈 管理可以提高企 業(yè) 的 資產(chǎn) 利用率、 縮 短商品的交付 時間 、提高 對顧 客的反 應 能力、降低供 應鏈 的 總 成本、提高企 業(yè) 的 經(jīng)營 利 潤 。 中國企 業(yè)實 施供 應鏈 管理的 難 點及 對 策 2022617 11:39 張 京敏 【大 中 小 】【打印 】【我要 糾錯 】 一、供 應鏈 管理成功 實 施的條件 隨著全球 經(jīng)濟 一體化和信息技 術 的 發(fā) 展， 企 業(yè) 之 間 的合作正日益加 強 ，從供 應鏈 管理的角度來考 慮 企 業(yè) 的整個生 產(chǎn)經(jīng)營 活 動 ，已 經(jīng) 成 為 有效提升企 業(yè)競 爭力的重要途徑。臺灣的 Liton、威盛 OEM 同 Intel、Dell 的供 應鏈協(xié) 同上就是用模式一 。 其 實 供 應鏈 管理 實 施的兩種方式是各得益彰的，有 時 候在運作模式上也是相互借 鑒 的。企 業(yè) 是 這 個平臺的使用者，并按照服 務協(xié)議繳納 服 務 使用費 。 平臺式的供 應鏈 管理 實 施通常由某行 業(yè)協(xié) 會或行 業(yè)聯(lián) 盟 牽頭 。外 圍 企 業(yè) 通 過 參與 這 種供 應鏈 管理也是收益方。供 應鏈 管理 實 施的原始目 標 或者是 為 了解決 這 幾個企 業(yè)間 的 協(xié) 同作 業(yè)問題 、或者是 為 了解決核心企 業(yè) 與外 圍 供 應 商及代理 間 的 協(xié) 作 問題 。 中樞式的供 應鏈 管理 實 施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企 業(yè) 巨 頭牽頭 。在 計 劃的 優(yōu) 化上面，供 應鏈 高 級計 劃能 夠 在 約 束條件 間設定 轉換 比例關系，比如： 讓 所有的 約 束條件都可以 轉 化 為 成本，由此 實現(xiàn)計 劃更加 貼 近最 優(yōu) 化。 計 劃 約 束條件如：供 應 商的能力、可替 換 運 輸 路 線 、可替 換 制造模式、生 產(chǎn) 能力、制造成本、運 輸 成本、存 儲成本等，影響著企 業(yè) 的物流運作和 財務 反映。二 則 是 BOM表并非仸何企 業(yè) 都適用或者并不是影響 計 劃的重要 約 束，比如：商 業(yè) 企 業(yè) 的 BOM表就只是商品加包裝，而 這對計 劃并不重要。 ERP 在 計 劃上的最大缺點 是考 慮 的 約 束條件太局限，正如前面所提 BOM 表是 ERP計 劃考 慮 的最重 要的 約束條件。供 應鏈 高 級計 劃把 MRP計 劃的 應 用范 圍 從 單 個工廠拓展到包含供 應 商、制造廠、分 銷 中心等供 應鏈 地點的整個供 應鏈 。DRP 在多地點 協(xié) 同 計 劃的 問題
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