【正文】 保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用 ， 保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào) ， 從而在資金上保證公司的健康發(fā)展 。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了 4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。進(jìn)入 7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。相反 “ 巨不肥 ” 帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。 ? 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品 “ 巨不肥 ” ， 3月份， “ 巨不肥 ”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。 8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。 ? 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無(wú)遺。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。 5月18日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的 “ 二大戰(zhàn)役 ” 。 其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè) ， 走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路 ， 以發(fā)展尋求解決矛盾的出路 。 1994年 3月 ， 巨人集團(tuán)推行體制改革 ， 公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制 ， 而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng) 。 ? 對(duì)此 ， 史玉柱的想這是： 1/3靠賣樓花 ， 1/3靠貸款 ， 1/3靠自有資金 。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷 ，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?， 樓層節(jié)節(jié)拔高 ， 從最初的 18層一直漲到 70層 ， 投資也從 2億元漲到 12億元 ， 1994年 2月破土動(dòng)工 ， 氣魄越來(lái)越大 。 199 1994年 ， 全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱 ， 為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱 ， 巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī) 、 生物工程和房地產(chǎn) 。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 3百億元，利稅 4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司。年發(fā)展速度達(dá) 500％。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人、 12月底。 ? 1992年 7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 8月 ， 史玉柱投資 80萬(wàn)元 ， 組織 10多個(gè)專家開發(fā)出 M－ 6401漢卡上市 。 4個(gè)月后， M－ 6401的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。巨人事業(yè)由此起步。 案例二：巨人集團(tuán)的興衰史 ? (一 )基本案情 ? 1989年 8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的 4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢在 《 計(jì)算機(jī)世界 》 利用先打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的 M— 6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。 推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握 ? 從本案例介紹的情況分析，這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。 但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì) ， 這僅僅從細(xì)化 、 深化預(yù)算管理的角度是必要的 ， 換言之 ， 這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)程中的組織成本 。 亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求 ， 當(dāng)然也只能這樣規(guī)定 。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在 “ 現(xiàn)金至尊 ” 財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是 “ 現(xiàn)金流量預(yù)算 ” 。 ? 亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。在一個(gè)沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二 )根據(jù)案例回答下列問題： ? 如何全面 、 科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵 ？ ? 預(yù)算編制有哪些技巧或策略 ？ ? 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 ？ ? 推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？ 全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。財(cái)務(wù)部門對(duì)每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來(lái)調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)