【正文】 準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來(lái) 52 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法 ? 你究竟需要多少個(gè)目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)？ ? 每層面的策略主題最好控制在 3個(gè)以下 ? 每個(gè)策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在 13個(gè) ? 每個(gè)任務(wù)目標(biāo)的績(jī)效測(cè)量點(diǎn)控制在 12個(gè) ? 績(jī)效測(cè)量指標(biāo)總數(shù)一般不超過(guò) 20個(gè)（美孚是 26個(gè)） ? 如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)？ 行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討 ? 如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？ ? 對(duì)每一個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票 ? 使用歸類法和演繹法 ? 確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價(jià)值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略 ? 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系 53 建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn) ? 澄清戰(zhàn)略 ? 尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題 ? 建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo) ? 探尋績(jī)效測(cè)量指標(biāo)及測(cè)量基準(zhǔn) ? 畫戰(zhàn)略地圖 ? 建立信息系統(tǒng)平臺(tái) ? 把計(jì)分卡普及到員工 54 3. 戰(zhàn)略核心組織 55 戰(zhàn)略核心型組織的五大法則 管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革 使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行 成為持續(xù)的流程 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言 把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作 戰(zhàn)略核心型組織 ?使命／愿景 ?戰(zhàn)略圖 ?平衡計(jì)分卡 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略行動(dòng)方案 以戰(zhàn)略為核心整合組織資源 ?集團(tuán)公司 ?集團(tuán)公司－戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位 ?首席執(zhí)行官的帶動(dòng) ?管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行 ?“ 新的管理方式 ” ?對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé) ?以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化 ?和預(yù)算掛鉤 ?和運(yùn)作管理掛鉤 ?管理層會(huì)議 ?反饋系統(tǒng) ?學(xué)習(xí)流程 ?戰(zhàn)略意識(shí) ?統(tǒng)一目標(biāo) ?和激勵(lì)措施掛鉤 56 法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言 ? 把戰(zhàn)略目標(biāo)和 “ 財(cái)務(wù) ” 、 “ 顧客 ” 、 “ 內(nèi)部流程 ” 、 “ 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) ” （平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本架構(gòu)）聯(lián)系起來(lái)，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖 ? 建立一個(gè)自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語(yǔ)言，來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動(dòng)展開戰(zhàn)略地圖， ? 堅(jiān)持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn) 57 法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源 ? 這是組織設(shè)計(jì)方法的改革 —— 希望整體大于部分之和 ? 傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門協(xié)調(diào)的困難問(wèn)題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙 ? 戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級(jí)之間、平行的各部門之間對(duì)執(zhí)行活動(dòng)有一致的認(rèn)識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順序 ? 組織機(jī)構(gòu)改革并非絕對(duì)必要，關(guān)鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義 58 法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作 (1/2) ? 戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn) ? 戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開到成千上萬(wàn)的經(jīng)理和員工 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法 ? 成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個(gè)溝通的過(guò)程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)楸容^起來(lái)獲得執(zhí)行能力比保密更重要 ? 在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中間對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場(chǎng)細(xì)分、成本管理、信息管理 ? 在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中利用平衡計(jì)分卡的流程將 “ 公司整體計(jì)分卡 ”向下展開為各個(gè)部門、各個(gè)單位、各個(gè)團(tuán)隊(duì)和每一個(gè)人的平衡計(jì)分績(jī)效目標(biāo) 59 ? 與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn) ? 在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，還必須以激勵(lì)性的獎(jiǎng)金制度來(lái)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡的效果，獎(jiǎng)金常發(fā)至部門和團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人 法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作 (2/2) 60 法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (1/2) ? 企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長(zhǎng)期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算） ? 預(yù)算要做到不能放棄短期的績(jī)效目標(biāo)和利益，也必須確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng) ? 將日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略落實(shí)與預(yù)算流程相銜接 ? 定期召開戰(zhàn)略管理會(huì)議，每個(gè)月、每個(gè)季度讓所有相關(guān)的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論； ? 讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問(wèn)題，樹立“ 戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)人份內(nèi)工作 ” 的觀念； ? 通過(guò)戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個(gè)人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力 61 ? 建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程 ? 保證對(duì)戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗(yàn)，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時(shí)修改戰(zhàn)略或及時(shí)抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì) ? 源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量 法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程 (2/2) 62 法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體積極投入 ? 每個(gè)成員深切理解重要性，下決心身體力行 ? 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動(dòng)與穩(wěn)定的微妙的動(dòng)態(tài)平衡 63 高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作： ? 動(dòng)員全體人員參與，不斷鼓舞士氣 ? 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)各級(jí)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造新的提高績(jī)效方法 ? 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價(jià)值觀）和新的工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌 64 建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會(huì)什么 ? 澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 畫戰(zhàn)略地圖 ? 建立戰(zhàn)略地圖框架下的標(biāo)桿管理和平衡預(yù)算系統(tǒng) ? 把標(biāo)桿指標(biāo)分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，建立每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目 標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的信息平臺(tái) ? 公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育 ? 培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識(shí)技能， ? 推動(dòng)跨部門的溝通協(xié)調(diào)，認(rèn)同共同目標(biāo)，發(fā)展全局觀念和相互 支持的文化，推進(jìn)流程改進(jìn)，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) ? 層層組織發(fā)動(dòng)，自下而上開展以平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn) 65 五類主要工作 1) 高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對(duì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng) 2) 平衡預(yù)算管理 3) 自上而下的開展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識(shí)技能的教育培訓(xùn) ,并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 4) 中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系 ，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 5) 自下而上跨級(jí)別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn) 66 4. 職能部門戰(zhàn)略地圖 67 戰(zhàn)略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 共用服務(wù)單位 3. 連接計(jì)分卡 定義共用服務(wù)單位應(yīng)該協(xié)助戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元以及總公司應(yīng)該達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)及量度 2. 公用服務(wù)單位計(jì)分卡 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 顧客 內(nèi)部流程 任務(wù) 1. 服務(wù)協(xié)約 4. 顧客回饋 68 事業(yè)中的事業(yè)模式 (Business in a business ) 外部廠商 安達(dá)信顧問(wèn)公司 EDS軟件公司 甲骨文系統(tǒng)公司 其他廠商 企業(yè)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU A SBU A SBU A SBU A 內(nèi)部服務(wù)部門 IT部門 69 案例： FINCO公司資訊技術(shù)部門 FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個(gè)事業(yè)處的全球金融服務(wù)組織，其集中化的 IT部門設(shè)立于 1980年代，目的在于利用硬件設(shè)施與人力資源上的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎(chǔ)設(shè)施，以及強(qiáng)化產(chǎn)品線對(duì)共同顧客的整合。R的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 組織氣候 ?與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng) ?個(gè)人成長(zhǎng) 員工核心能力與技術(shù) 科技 ?優(yōu)越的專業(yè)能力 ?領(lǐng)導(dǎo)能力 ?整合的觀念 ?信息系統(tǒng)流程改善 ?Ｙ２Ｋ（千年蟲） ?個(gè)人計(jì)分卡 ?員工回饋 ?策略性技能的完備率 ?系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里程碑 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 返回戰(zhàn)略圖 49 美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié) 50 美孚 NAMamp。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵） ? 開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。 40 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)： 1.