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績效管理(骨干員工訓(xùn)練營)--如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)(p102)-文庫吧資料

2024-12-29 14:17本頁面
  

【正文】 的管理者,想避免矛盾是根本不可能的,很多矛盾根本繞不開。你來評一評,這種認(rèn)識對嗎? 如果整個部門都沒有得 A的,這個評估結(jié)果可能是過于嚴(yán)厲。同時引發(fā)下屬對獎勵等方面的過度期望,以及對 績效改進(jìn)的懈怠。 事例 1 某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤,對自己部門下屬評分都偏高,結(jié)果在整個公司總評和強(qiáng)制性分配時,引起其他部門的不滿。 如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低,對誰都不滿意,誰的工作都不好,那也是有問題的。 不恰當(dāng)?shù)脑u分 仁慈或嚴(yán)厲 職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲,就會把分扣得跟緊,而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。 第四單元 不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法 自檢 有些經(jīng)理反映:我認(rèn)為我做的是公正的,不帶個人色彩去評價下屬的 工作。這樣,事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 三、共同確認(rèn) 共同確認(rèn)就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行溝通的時候,要取得和下屬共同的確認(rèn)。 ( 2)計劃的變化及時通知合作伙伴; ( 3)執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商; ( 4)事先向合作伙伴表述合作期望,并事先了解合作伙伴工作特點(diǎn)和合作期望。只要事先以描述性語言對于共同認(rèn)可的方面 作出具體描述就可以了。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效 標(biāo)準(zhǔn)。通過確認(rèn)理解,事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。不是事中,更不是事后。這 樣的話,績效考核就做到了事先引導(dǎo),而不是事后對人蓋棺定論。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤,其實,犯錯誤的原因在于,員工事先就不知道這么做會 犯錯誤,因為事先就沒人告訴他,也就是說,事先沒有進(jìn)行溝通。 二、事先溝通 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則,告訴下屬,公司希望你 怎么做,有什么樣的結(jié)果。 由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的,設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn),就有可能達(dá)不到, 所以要進(jìn)行需求分析。 比如說,公司里的員工溝通能力是最欠缺的,而且已經(jīng)嚴(yán)重地影響到工作的績效。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方 面,比如協(xié)作性方面顯得差一些,他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中, 就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。 原因: ( 1)企業(yè)每年計劃完成的任務(wù),實際要分解到各個部門,又各個部門再往下分解, 一直分到每一位員工身上。 二、考核者層面 考核者就是職業(yè)經(jīng)理。 比如,有些公司在特定的時間里特別提倡團(tuán)隊精神,那就要 考核所有員工的團(tuán)隊精神達(dá)到什么程度。 比如,有些公司要考核自己公司的價值觀:創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。 第三單元:如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 自檢 在為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時,你認(rèn)為哪些工作過程不能省略? 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是職業(yè)經(jīng)理在考核中十分重要的工作,如何為下屬設(shè)定績效 標(biāo)準(zhǔn)將涉及兩個問題: 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 在公司里,對于所有員工,在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上,都有兩個層面: 公司層面和考核者層面。而現(xiàn)代績效考核則需要 職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜,其中重要一項就是為下屬制定 考核標(biāo)準(zhǔn)?,F(xiàn)代考核管理尤其要求職業(yè)經(jīng)理擔(dān)當(dāng) 績效考核政策的宣傳者。 績效考核關(guān)系到員工在晉升、加薪、獎勵等當(dāng)面的激勵資源的分配, 這使它顯得尤為重要,而事實上,在很多企業(yè)員工往往不了解 公司的績效考核制度。 在傳統(tǒng)人事考核中,職業(yè)經(jīng)理主要角色是裁判或法官,對下屬 一年的工作成果做出評判;在現(xiàn)代績效考核中,職業(yè)經(jīng)理的主要 角色是教練和顧問,給下屬提供輔導(dǎo)和咨詢 。實質(zhì)上,兩 者是完全不同的。下屬挺感激的。 誤 區(qū) 二 自認(rèn)為績效輔導(dǎo)很容易,實際上自己也在做, “績效輔導(dǎo),不就是幫助下屬改進(jìn)工作嗎?我可沒有少 做。 誤 區(qū) 一 認(rèn)為績效輔導(dǎo)與績效考核之間沒什么關(guān)系。 績效輔導(dǎo)又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo),通過在工作場合或工作當(dāng)中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo),促進(jìn)下屬提升工作績效準(zhǔn)備的過程。 通過績效改進(jìn)計劃,將過去與將來聯(lián)系起來,對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。 績效改進(jìn)計劃是過去的人事考核中多沒有或欠缺的。 績效輔導(dǎo) 在績效面談之后,職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進(jìn)計劃,績效改進(jìn)計劃就是采取一系列的措施和行為,來改進(jìn)下屬的績效。 實質(zhì)上,績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式,“談心”是傳統(tǒng)的人事考 核的一種補(bǔ)充,而績效面談則是科學(xué)的績效考核的形式。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn) 備才進(jìn)行的。情感交流以情動人, 但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說,做起來十分困難。許多事情, 如事實的陳述、評估、改進(jìn)計劃等等都不宜非正式溝通中提出。這不但造成許多不必要的工作量和誤解, 關(guān)鍵是:所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。 績效面談是一種正式的溝通。 所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距” 大小做出衡量和評價,或者說,是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。 案例 8月 12日,劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時,未經(jīng)請示就在客戶 的再三請求下,將預(yù)付款從 30%降到 20%,將最后一筆款的支付日期從當(dāng)天延長到 1周。 案例 6月 25日,王東拜訪一個比較特別的客戶,這個客戶由于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我們公司的產(chǎn)品,這次王東拜訪后,該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品。許多企業(yè)都通過考核量表中的”考核要素“或”考核因素“將績效標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來。 績效標(biāo)準(zhǔn),就是公司或上司為員工,或者上司和下屬共同建立的績效”標(biāo)桿“、”尺度“,有了這些尺度,才有員工或下屬努力的目標(biāo),才會有衡量,評估的標(biāo)準(zhǔn)。 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 績效循環(huán) 績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理,他們之間形成的是績效伙伴 的關(guān)系,績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)。 代表本部門向公司介紹、宣傳本 部門工作,為部門員工爭取獎勵機(jī)會。 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 傳統(tǒng)人事考核的基本程序 人事部門給職業(yè)經(jīng)理發(fā)考核表, 進(jìn)行考核動員 員工寫個人總結(jié) 職業(yè)經(jīng)理給下屬打分寫評語 人事決策(決策,調(diào)薪、調(diào)任、晉升) 公司人事部門匯總,統(tǒng)計 在這種考核中,職業(yè)經(jīng)理的角色 和作用主要是: 向下傳達(dá)公司年度考核辦法,在 部門內(nèi)動員,讓下屬寫個人總結(jié)。 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高下屬的績效,而不是給下屬評分。上司離不開下屬,下屬需要上司。 上下關(guān)系 我是上級,所以我是法官,我是裁判,你的工作表現(xiàn)好壞由我評判,我說了算,我高高在上點(diǎn)評你的優(yōu)缺點(diǎn)。 現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)全員參與,或者說,績效考核不僅是公司的事,人力資源部的事, 更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事,是員工自己的事。作為考核對象的下屬們,更是處于被動,被考核地位??己耸侨耸虏块T事情。 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 項目 傳統(tǒng)考核 績效考核 主 導(dǎo) 者 公司高層、人事部門。 數(shù)次 一年一次或兩次,在規(guī)定的日期進(jìn)行不管中間發(fā)生多少時間,也不管多少事件,也不管多么必要,一般情況下,都會等到年中或年終“蓋棺論定,給一個說法。而且,最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效,其他人事決策,實質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)整和人事調(diào)整。 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較, 你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。 有效激勵員工的工作熱情 作為物質(zhì)激勵(工資調(diào)整、獎金分配)、人員調(diào)整 (人員晉升、降職調(diào)職)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理的戰(zhàn)略定位 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體,通過績效 目標(biāo)的有效設(shè)定明確各級部門和員工的責(zé)任和績效指 標(biāo),并通過考核的手段促使績效目標(biāo)的實現(xiàn)。 企業(yè)績效管理中存在的問題 管理者的管理技能達(dá)不到績效管理的要求,使得績效考核無法有效實施。 企業(yè)績效管理中存在的問題 不能根據(jù)不同工作層面和工作部門的性質(zhì)建立分層分類的績效指標(biāo)體系,考核工作與業(yè)務(wù)管理工
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