【正文】 而我們通過和下屬之間進行不同意之處的溝通，使得下屬 知道當時的期望，同時讓下屬和職業(yè)經理相互了解，特別是要 發(fā)現導致下屬績效只達成了原來的 60%或 80%，到底是什么原 因造成的，發(fā)現了之后就需盡早制定績效改進計劃。綜合以上目標的完成情況，根據我們事先設定績效標準和權重，目標一獲得滿分 35分以及 5分的加分，祝賀你在目標一上的成績，目標二也獲得滿分 30分，目標三得到 15分；目標四沒有完成，沒有分值。 （ 2）面談不是評估人的好壞，而是評估工作表現和業(yè)績的好壞。大部分下屬是連看都不看，光看一下 分數就簽個字，至于具體的評分標準，自己的優(yōu)點和不足體現在哪些 方面都不知道。 無歧義的，對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。而有些人，年初 做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不錯地進步就會在打分的時候打 得高些。 自檢 王經理這次對下屬的評估結果是：除一位員工得 D外，其他人都是 B，這個員工認為王經理在整他。 事例 2 對“協調能力”的描述： 本年度的“協調能力”是指： （ 1）事先讓合作伙伴了解，理解工作目標和計劃。 在當年考核當中，就要考核大家的溝通能力，其他能力可以先不考核。 中層經理在績效考核中的角色和作用 制訂績效標準 傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經理的主要職責是根據下屬的表現 進行打分，沒有涉及考核的其他過程。 僅有績效改進計劃是不夠的，職業(yè)經理還要對下屬實施有效的績效輔導，幫助、輔助下屬提升績效。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許 多職業(yè)經理為了防止某些下屬對將要公布或已經公布的考核結果的不滿，常常花 許多時間與下屬“談心”或是“出去吃飯”。 根據考核表給下屬打分，寫評語。 一年多次，根據需要隨時進行，除公司規(guī)定的評估外（年中，年度評估），根據下屬工作表現，根據績效改進需要，隨時進行，不必將問題累積到”法定評估日“才做評估。 績效考核指標設計不能突出企業(yè)的業(yè)務重點和管理重點，績效考核起不到推動公司發(fā)展和促進員工業(yè)績的作用。 顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現代績效考核的新做法的比較， 你可以從中了解自己的做法是否符合現代績效考核的標準。 上下關系 我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現好壞由我評判，我說了算，我高高在上點評你的優(yōu)缺點。 案例 6月 25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務不好而發(fā)誓再也不買我們公司的產品，這次王東拜訪后，該公司答應可以再試一試我們的產品。 實質上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考 核的一種補充，而績效面談則是科學的績效考核的形式。實質上，兩 者是完全不同的。 二、考核者層面 考核者就是職業(yè)經理。不是事中，更不是事后。 不恰當的評分 仁慈或嚴厲 職業(yè)經理對下屬嚴厲，就會把分扣得跟緊，而仁慈導致給下屬打分過寬。相反，如果他是公認的最差的員工，即使 他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。員工和經 理的關系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，注意不要因為工作以外的關系影響對其 工作成果的評價。 第五單元 績 效 面 談 自檢 有的經理說，績效考核之后，我會跟分數比較低的人進行溝通，一般是采取吃飯或其他方式，對分數較好的就沒有必要了。 作出自我評價的目的： （ 1）讓下屬回顧績效標準。實際上對于下屬來講，不 管他的工作成效是好是壞，都有兩種傾向： 第一種傾向，過分渲染自己的工作過程； 第二種傾向，容易推卸責任。 另外往往是由于他和其他的員工進行比較時心里不太平衡。 據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好 —有更多的透明度、公平性和高效率。特別 是績效比較好的下屬，或者自我評價與上司評估十分接近的 下屬，也認為沒有什么可談的這樣看法是錯誤的。 自檢 某網絡公司的頻道經理向下屬編輯小李告知評估結果：“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感。 績效面談的步驟 績效面談的要點 （ 1）按照 《 績效評估表 》 中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足。 二、面談流于形式 有的經理會對下屬說，今年你的績效考核結果出來了，你看一下，如 果你沒有意見就在上面簽個字。評估的標準，方法，程序是公開的，下屬們都知道。 近期效應 假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好， 就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。同時引發(fā)下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對 績效改進的懈怠。只要事先以描述性語言對于共同認可的方面 作出具體描述就可以了。 比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經嚴重地影響到工作的績效?，F代考核管理尤其要求職業(yè)經理擔當 績效考核政策的宣傳者。 通過績效改進計劃，將過去與將來聯系起來，對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。 績效面談是一種正式的溝通。 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 傳統(tǒng)人事考核的基本程序 人事部門給職業(yè)經理發(fā)考核表， 進行考核動員 員工寫個人總結 職業(yè)經理給下屬打分寫評語 人事決策（決策，調薪、調任、晉升） 公司人事部門匯總，統(tǒng)計 在這種考核中，職業(yè)經理的角色 和作用主要是： 向下傳達公司年度考核辦法，在 部門內動員，讓下屬寫個人總結。 數次 一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行不管中間發(fā)生多少時間，也不管多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到年中或年終“蓋棺論定，給一個說法。 公司、部門、個體之間目標脫節(jié)，沒有從公司戰(zhàn)略到個人績效之間建立傳遞系統(tǒng)。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 項目 傳統(tǒng)考核 績效考核 目的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人自然而然想到：要發(fā)獎金了，要調工資了，要調整位子了。 上司和下屬結成一種績效伙伴關系。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型例子讓其他人分享。對于許多過去習慣 于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經理說，要逐步實現這一轉變。 中層經理在績效考核中的角色和作用 提示 在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經理主要職責是打分；在現代績效 考核中職業(yè)經理主要職責是績效改進。在考核者層面上有許多績效標準，這些標準不是人力資源部 制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經理為下屬制定的。 （ 2）確認理解，一定要確認下屬已經理解了你所說的“協調能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。 如果大家分數都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是 優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。 這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就是關環(huán)效應。 事例 一名銷售員，對其評估最重要的或最相關的要素應該是： （ 1）銷售額 （ 2）回款（或稱應收帳款回收） （ 3）每月報表、報告 （ 4）拜訪次數或頻率 （ 5）銷售費用控制情況 （ 6）新客戶開發(fā)情況 如何消除不恰當的評分 事先溝通 職業(yè)經理對下屬評分當中的偏差，往往是由于沒有進行事先的溝通引 起的。你認為他的做法對不對？ 績效面談是現代績效考核中非常重要的環(huán)節(jié)。 （ 2）讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標準） （ 3）分析得失的內在原因（而不是外在原因） （ 4）提出具體的，可行的績效改進要點，并制定具體的措施和辦法。 自檢 某下屬的自我評估：今年以來，我與客戶電話溝通共計 3000次，登門拜訪 650次，開發(fā)新客戶 80個，銷售額 210萬，與年初制定的計劃相比，超過計劃 230%。所以商討下屬的不同意的 方面千萬不要被下屬牽著鼻子走，而是去探討，去肯定下屬，找出他的不足。 公司的績效管理發(fā)展分析 （ 02年 03年） （ 04年 05年 06年） （ 2021年） ?搭建考