【正文】 作不能互動。 公司、部門、個體之間目標(biāo)脫節(jié)，沒有從公司戰(zhàn)略到個人績效之間建立傳遞系統(tǒng)。 主題內(nèi)容 第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu) 第三單元：如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 第四單元：不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法 第五單元：績 效 面 談 第一單元：戰(zhàn)略性績效管理框架結(jié)構(gòu) 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位 企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來設(shè)計績效管理體系，績效管理沒有方向。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。 顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。 韋爾奇 有人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母尽? 績效管理分享 如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個有推動力的，那就是有鑒別力的考評。 －杰克 另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實(shí)際、消極、政治化或不公平的 或者以上全部。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用。 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 績效考核指標(biāo)設(shè)計不能突出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和管理重點(diǎn)，績效考核起不到推動公司發(fā)展和促進(jìn)員工業(yè)績的作用。 績效考核結(jié)果與薪酬分配等人力資源管理制度沒有建立合理的聯(lián)結(jié)，影響績效考核的有效運(yùn)作。 績效管理中沒有與員工進(jìn)行溝通，把績效考核作為懲罰的大棒，沒有起到提高員工能力和績效的作用。 成為管理者的有效管理手段 通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn) 被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。 整體績效取決于系統(tǒng)最短的 那塊板！ 影 響 因 素 A 影響 因素 B 影 響 因 素 C 影 響 因 素 D 影響 因素 E 無法馬上增加系統(tǒng)的有效的產(chǎn)出 企業(yè)整體績效取決于最低的那塊“板”，加強(qiáng)對最短的“板”的管理，可以提高企業(yè)整體的績效！ 績效指針 問題出在 哪里呢？ 有效解決系統(tǒng)短木板， 可以提升系統(tǒng)的績效！ 影 響 因 素 A 影響 因素 B 影 響 因 素 C 影 響 因 素 D 影響 因素 E 績效 指針 影 響 因 素 A 影響 因素 B 影 響 因 素 C 影 響 因 素 D 影響 因素 E 績效 指針 績 效 提 高 整體績效業(yè)績 重點(diǎn)對短木板進(jìn)行管理，提高短板，進(jìn)而使企業(yè)的整體績效得到有效提升；不斷地找短板，提升績效是一個循環(huán)上升的過程 績效管理的一項重要工作 就是不斷地發(fā)現(xiàn)短木板 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 回報 激勵 依據(jù) 改進(jìn) 要素 牽引 績效管理－以價值鏈循環(huán)為主體 核心能力 模范榜樣 完全具備 尚需發(fā)展 達(dá)到目標(biāo) 超越目標(biāo) 未達(dá)目標(biāo) 工作 目標(biāo) 提升 有潛能 淘汰 培訓(xùn) 淘汰曲線 企業(yè)發(fā)展線 績效管理－員工與企業(yè)共同成長 績效的概念： 績效 =結(jié)果 +過程（行為 /素質(zhì)） 績效 =做了什么（實(shí)際收益） +能做什么（預(yù)期收益） 如果沒有績效管理 奉 獻(xiàn) 打 工 偷 懶 投入 〉 回報 投入 = 回報 投入 〈 回報 來自經(jīng)驗(yàn)的判斷：組織中的三種人 來自經(jīng)驗(yàn)的判斷：結(jié)果一 覺得不公平，離開組織 奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧 由投入 〉 回報 投入 =回報 打工者向偷懶者看齊 由投入 =回報 投入 〈 回報 使偷懶者變得越來越多 無能者、懶惰者進(jìn)入 偷 懶 打 工 奉 獻(xiàn) 來自經(jīng)驗(yàn)的判斷：結(jié)果二 偷 懶 打 工 奉 獻(xiàn) 使偷懶者變成打工者或逃離組織 逃離 評價：使奉獻(xiàn)者不吃虧 報酬：使奉獻(xiàn)者多拿 打工者向奉獻(xiàn)者看齊 第二單元：中層經(jīng)理在績效考核中 的角色和作用 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價 . 值得注意的是 :許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給 下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點(diǎn)，特別是與傳 統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 項目 傳統(tǒng)考核 績效考核 目的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人自然而然想到：要發(fā)獎金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。 績效考核用于人事決策和績效改進(jìn)。否則達(dá)不到這個目的整個考核毫無意義。 一年多次，根據(jù)需要隨時進(jìn)行，除公司規(guī)定的評估外（年中，年度評估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進(jìn)需要，隨時進(jìn)行，不必將問題累積到”法定評估日“才做評估。 傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們印象中考核是人事部門的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。 公司高層，人力資源部，職業(yè)經(jīng)理、員工。 下屬自己，職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提高。 上司和下屬結(jié)成一種績效伙伴關(guān)系。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，關(guān)鍵在于，上司還對下屬績效的改進(jìn)和提高負(fù)責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效。 所以上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。 根據(jù)考核表給下屬打分，寫評語。 向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿 的員工做解釋，說服和安撫工作。 建立績效 標(biāo)準(zhǔn) 等級評定 （評估） 績效 輔導(dǎo) 績效 面談 績效循環(huán)圖 建立績效標(biāo)準(zhǔn) 建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的第一步。例如銷售額、利潤、成本指標(biāo)。 評估 有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負(fù)面的都可以記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實(shí)依據(jù)。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型例子讓其他人分享。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中問題把 3個部門 5個人都牽扯進(jìn)去，加大了公司的管理成本和機(jī)會成本，這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進(jìn)。 其衡量如下所示： 差 距 工 作 成 果 績 效 標(biāo) 準(zhǔn) 績效面談 在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)， 結(jié)果及期望反饋給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許 多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；? 許多時間與下屬“談心”或是“出去吃飯”。 績效面談與“談心”的不同 ◆ “談心” 是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。 ◆ “談心” 是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。 ◆ “談心” 比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工 作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。 ◆ “談心” 一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。對于許多過去習(xí)慣 于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理說，要逐步實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。 及時制定有效的、上下同意的績效改進(jìn)計劃，將績效考