【正文】 THANKS 。 據(jù)我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好 —有更多的透明度、公平性和高效率。所以，在進行績效面談前，要做 好一系列的準備，在績效考核成績公布后，還要與差距的員 工制定出下一步的改進計劃，使績效考核真正達到提高員工水 平的目的。當然 最好的情況是在這一次的績效面談當中，通過良好的溝通從而調(diào)動下屬的 積極性，在計劃進行當中經(jīng)理要做出支持和幫助以改進績效。 績效改進計劃的制定一定要注意兩點： （ 1） 績效改進計劃 就是對在溝通中所發(fā)現(xiàn)的下屬的工作績效的缺口的彌補計劃。 就相同或相近之處而言，也有許多需要討論之處，因為 績效面談目的不僅僅是告知一下評估結(jié)果，更重要之處在于 商討下屬績效的可改進之處，就可改進之處而言，即使最優(yōu)秀 的下屬也有，怎么能說沒什么可討論的呢？ （ 2）不要辯論 常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來我往，你一言我 一語的辯論，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是： 辯論 爭執(zhí) 爭吵 面談失敗 我想駁倒你 你想駁倒我 各執(zhí)一詞 不歡而散 共同制定績效改進計劃 大家對績效的達成有不同的看法，下屬會有從過程想 這個問題，職業(yè)經(jīng)理會從結(jié)果的角度去想，而且對于達成的 因素，各有不同的評價。特別 是績效比較好的下屬，或者自我評價與上司評估十分接近的 下屬，也認為沒有什么可談的這樣看法是錯誤的。 商討時，有以下幾個要點需要注意： （ 1）從看法相同或相近處開始 這樣做有兩個好處，一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí) 或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論；二 是相同或相近之處容易達成共識，容易討論，這樣可以增進績效面談的良好 氣氛。但公 司是按照統(tǒng)一的標準考核所有員工，不能有例外。 另外往往是由于他和其他的員工進行比較時心里不太平衡。 商討下屬不同意的地方 下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。 準確、清晰。匯總結(jié)果，今年你的績效總分為 85分等級為 B。第三個目標，即“建立起所負責(zé)內(nèi)容的基本資料庫”雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時完成了；第四個目標則沒有完成。 自檢 某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向下屬編輯小李告知評估結(jié)果：“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感。之所以取得這些好成績自己有以下體會：第一， ……。不管他是好還是不好，都不讓他用過多語言去 渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。實際上對于下屬來講，不 管他的工作成效是好是壞，都有兩種傾向： 第一種傾向，過分渲染自己的工作過程； 第二種傾向，容易推卸責(zé)任?！? 下屬進行自我評估 作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是需求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧。 陳述面談的目的 交代清楚面談的目的，使下屬有心理準備，便于往下進行。 （ 3）必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清； （ 4）先就無異議之處進行溝通，然后再 異議之處加以討論； （ 5）留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)。 績效面談的步驟 績效面談的要點 （ 1）按照 《 績效評估表 》 中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足。并告訴他準備個人的述職報 告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃 等。 （ 5）理清事實。 作出自我評價的目的： （ 1）讓下屬回顧績效標準。 第三，尋找自己在工作當中的差距同時在總結(jié)當中為自己今后的改進提出必要 的方法和措施。 自我評價主要包括以下內(nèi)容： 第一，簡要地表述一下你主要做過哪幾項工作。 面談準備 做一個自我評價 每年的績效評估前，職業(yè)經(jīng)理都要讓下屬寫個人的工作總結(jié)， 象填寫 《 自我評估表 》 。 三、有了問題才進行績效面談 有些經(jīng)理認為對那些成績比較好的員工，不必要進行面談。 二、面談流于形式 有的經(jīng)理會對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果出來了，你看一下，如 果你沒有意見就在上面簽個字。 常見的誤區(qū) 現(xiàn)實當中，很多職業(yè)經(jīng)理在績效面談方面會有很多誤區(qū)： 一、不進行績效面談 有的經(jīng)理在考核以后就直接把分數(shù)給人力資源部報過去，定下對下屬 將來怎么獎勵或者怎么懲罰就算結(jié)束。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理 和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。 第五單元 績 效 面 談 自檢 有的經(jīng)理說，績效考核之后，我會跟分數(shù)比較低的人進行溝通，一般是采取吃飯或其他方式，對分數(shù)較好的就沒有必要了。 公平這個原則實際上說起來簡單，也就是不能有例外，一視同仁。 到底 “ 開拓能力 ” 是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？ “ 應(yīng)變 能力 ” 的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在 “ 應(yīng)變能力 ” 方面有所 提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如 “ 開拓能力 ” 、應(yīng)用能力 “ 對于一 個人的發(fā)展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話能夠列出幾十 種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。如果把對這名銷 售員的評估要素換成： 能力（ 40分） 其中， 開拓能力 10分 專業(yè)知識 10分 銷售技巧 10分 應(yīng)變能力 10分 工作態(tài)度（ 20分） 其中， 品德 5分 團隊精神 5分 敬業(yè)精神 5分 業(yè)績（ 40分） 銷售額 這種評估是目前許多公司采用的。 對銷售員的評估主要是看他是否或在大多程度上達成了這些 指標。評估的標準，方法，程序是公開的，下屬們都知道。所以，事先溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。比如一個優(yōu)秀的員工，最近老是出錯，如果事先去跟他溝通，就可 能發(fā)現(xiàn)他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。員工和經(jīng) 理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，注意不要因為工作以外的關(guān)系影響對其 工作成果的評價。 （ 1）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面， 和工作績效沒有關(guān)系，沒有必要進行評估。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把 個人主觀意愿夾雜在對人的評價中。比如一個好人做了一件壞事情， 我們會說他是由于某種原因做了一件壞事。這叫做近期效應(yīng)。 近期效應(yīng) 假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好， 就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。 光環(huán)效應(yīng)會嚴重影響評估正確結(jié)果。 事例 1 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣于給他高分。相反，如果他是公認的最差的員工，即使 他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。如果在評估的 等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬 之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。 職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈或嚴厲評分的目的 職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是為了： 職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是為了： 增加下屬的獎金或利益 鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬 保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工 避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬的發(fā)展 給下屬一些“改過自新”的機會 避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突 鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工 對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定 事實求是 激勵下屬做得更好 讓下屬的努力有較大的空間 讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰 讓有些人趕緊知趣離開 解聘時的依據(jù) 讓下面的人巴結(jié)自己 集中的趨勢 在考核中，經(jīng)常會發(fā)生普遍的分數(shù)都很好，大部分都集中在同一類，特別 優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用， 原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面，但是一個企業(yè)