【正文】 管理層中所有決策者良好的 企業(yè)家技能 – 機(jī)會(huì)主義 ，而不是系統(tǒng)的 成功 ? 愿景十分廣泛，但提供了 強(qiáng)大的指導(dǎo)方針 ： – 重要決策的“石蕊”試驗(yàn)：所有這些決策都必須“與愿景保持一致” (“愿景相容性” ) – 主動(dòng)性的新推動(dòng)力：經(jīng)理人員時(shí)刻被激勵(lì)去問自己：“為增強(qiáng)本部門業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性， 我所做的已經(jīng)足夠了嗎？” 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？ ? 業(yè)務(wù) 重點(diǎn) (例如：產(chǎn)品、市場(chǎng)、地理 ) ? 流程 的原則 (例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類 ) ? 與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體 協(xié)作 的基本規(guī)則 (例如：客戶、供應(yīng)商、股東、合作伙伴 ) ? 商業(yè) 道德 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 關(guān)鍵 1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁 今天 明天 戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力 關(guān)鍵 2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢(shì)，它天生是一種智力活動(dòng) 作為 智力活動(dòng) 的戰(zhàn)略 分析性 理性的流程，包括 ? 將問題分解成各個(gè)組成部分 ? 收集 /整理每一部分的實(shí)際情況 ? 綜合成一個(gè)問題的整體解決方案 分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權(quán) 直覺性 一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì) 直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 明天 關(guān)鍵 3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 今天 戰(zhàn)略思考 ? 轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動(dòng)計(jì)劃、程序、預(yù)算，諸如此類 ? 獲取一致認(rèn)同 關(guān)鍵 4：獲得一致認(rèn)同是一項(xiàng)復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡 立法者 政府 非盈利部門 供應(yīng)商 股東 雇員 競爭者 公眾 鄰近社區(qū) 消費(fèi)者 設(shè)定目標(biāo) 和戰(zhàn)略 關(guān)鍵 5：市場(chǎng) ? 你選擇競爭的舞臺(tái) ? 是成功的最終 /唯一評(píng)判 戰(zhàn)略成功的測(cè)量 經(jīng)濟(jì)性成功 競爭性成功 社會(huì)性成功 市場(chǎng)中持續(xù) 的成功 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 關(guān)鍵 6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略 生產(chǎn) 研發(fā) 人事 組織 財(cái)務(wù) 營銷 物料管理 協(xié)調(diào)一致 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 “ 戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的各種行動(dòng)的綜合” ? 綜合的 ? 可操作的 ? 持續(xù)性 ? 競爭性 ? 優(yōu)勢(shì) 目標(biāo)： 帶給客戶一流的回報(bào) 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 公司戰(zhàn)略管理是在過去一個(gè)世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的 預(yù)算 長期規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性公司管理 20世紀(jì) 30年代 20世紀(jì) 50年代 20世紀(jì) 60和 70年代 20世紀(jì) 80和 90年代 未來 趨勢(shì)： 商品的稀缺性 賣方市場(chǎng) 瓶頸：生產(chǎn) 發(fā)展可以預(yù)見 趨勢(shì)： 商品的豐富性 買方市場(chǎng) 瓶頸：銷售 快速變化 /不連續(xù) 各種細(xì)分市場(chǎng)的不同發(fā)展 ? 公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程 ? ? 有助于 辨識(shí) 重要戰(zhàn)略議題 ? 有助于公司 目標(biāo) 形成 ? 有助于有限戰(zhàn)略資源的 分配 ? 指導(dǎo) 和 整合 組織中眾多不同的管理和運(yùn)作活動(dòng) ? 有助于 預(yù)測(cè) 組織的未來業(yè)績 并且 …. ? 有助于高層管理人員 思考輪廓的發(fā)展 ? 有助于高級(jí)和中級(jí)管理人員的 評(píng)估 B. 羅 蘭 ?貝 格 公司 制定 企業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn)略 的 方法 中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場(chǎng)環(huán)境 市場(chǎng)競爭 程度 1980年 1990年 1997年 誰能提供產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰能提供足夠 產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰能提供高質(zhì)量的 產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰有更好的戰(zhàn)略、更低 等成本、更加國際化、 更受信賴的品牌 ? 在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 一般 510年 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化 ? 依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 ? 有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系 ? 大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ? 缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 缺乏效果評(píng)價(jià)體系 ? 缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式 ? 過分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳 ? 以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價(jià)的(惡性競爭 ) 競爭戰(zhàn)略模式 多角化戰(zhàn)略 ? 全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì) ? 以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ) ? 盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn) ? 簡單模仿同行企業(yè) 西方企業(yè) 中國 企業(yè) ? 成本優(yōu)先 ? 細(xì)分市場(chǎng) ? 戰(zhàn)略結(jié)盟 ? 標(biāo)新立異 戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 今天的位置 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略 “集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？” 業(yè)務(wù)發(fā)展 戰(zhàn)略 “公司應(yīng)該如何發(fā)展和 管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？” 產(chǎn)品 /服務(wù)競爭戰(zhàn)略 “針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分 區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操 作？” 功能性戰(zhàn)略 “各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？” 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種可供選擇的模式 提供附加值的 四種戰(zhàn)略模式 提供附加值通過： ? 提供資本 ? 對(duì)規(guī)劃與預(yù)算得監(jiān)控 ? 強(qiáng)化管理?xiàng)l例 提供附加值通過： ? 專有知識(shí)的交流 ? 技能 /技巧的交流 提供附加值通過： ? 重組業(yè)績差的公司或業(yè)務(wù)單元 提供附加值通過： ? 跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域共享經(jīng)營行為或功能 主動(dòng)式投資組合管理 技巧共享 企業(yè)重組 行為共享 不要求業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間存在顯著的關(guān)聯(lián)性 建立在業(yè)務(wù)單元之間相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上 應(yīng)用主動(dòng)式投資組合管理的企業(yè)集團(tuán)的主要行為模式 建立自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，并按照各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行激勵(lì) 注入資本和推行專業(yè)化管理 提供業(yè)務(wù)目標(biāo)監(jiān)督體系 根據(jù)競爭地位對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分類管理 合理分配資源 使各個(gè)業(yè)務(wù)單元更好地介入資本市場(chǎng) 對(duì)管理層提供強(qiáng)有力的支持 收購管理良好，富有吸引力的公司 企業(yè)重組戰(zhàn)略的核心是通過轉(zhuǎn)變提高受組企業(yè)的價(jià)值并最終售出而獲利 第一階段 第二階段 第三階段 重組企業(yè)的價(jià)值 確定重組企業(yè)潛力 直接參與受組企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng) 積極推動(dòng)受組企業(yè)的業(yè)務(wù)重組 優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì) 出售重組企業(yè) 能推廣至其它行業(yè) /領(lǐng)域的獨(dú)特能力是能力分享戰(zhàn)略的關(guān)鍵 能力分享進(jìn)程 確定自身的獨(dú)特才能 經(jīng)營效率才能 特定的戰(zhàn)略才能 ... 尋找能發(fā)揮本身 才能效力的行業(yè) (現(xiàn)有 /潛在 ) 組建新企業(yè)或收 購現(xiàn)有企業(yè) 轉(zhuǎn)播能力和專有 知識(shí)，以嶄新的 流程參與新行業(yè) 的競爭 實(shí)現(xiàn)行為共享戰(zhàn)略必須有足夠能力克服行動(dòng)中等主要障礙 自主經(jīng)營 的愿望 文化差異 缺乏統(tǒng)一的 企業(yè)形象 ? 確定能夠明確體現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特行為 (如：銷售渠道、品牌、物流網(wǎng)絡(luò)等 ) ? 尋找能夠?qū)嵤┬袨楣蚕淼默F(xiàn)有 /潛在目標(biāo) ? 在相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中實(shí)現(xiàn)共享 企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不能只片面注重市場(chǎng)吸引力，而應(yīng)該同時(shí)兼顧自身的競爭能力 高 中 低 低 中 高