【正文】 到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責(zé)。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按 期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。 成本控制的措施 降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是即開源又節(jié)流，或則 說即增收又節(jié)支。如機械維修費是片面強調(diào)節(jié)約。 控制能力：有些事項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。 一貫性：盡管有有一些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率和最低金額，但是一直在控制線上下附近徘徊， 亦應(yīng)視作“例外”。其中差異分為有利差異和不利差異。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大， 也必須予以高度重視。降低企業(yè)的運營成本、交易成本，從而降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。他們盡可能多地發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)要素或原有生產(chǎn)要素的新用途，取代原有生產(chǎn)要素或拓展現(xiàn)有生產(chǎn)要素的新用途，以便大規(guī)模地提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。采取靈活多樣的經(jīng)濟政策，加大企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新活動的支持力度。 總之，全員、全過程、全方位的目標(biāo)成本管理，是一項艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是市場經(jīng)濟條件下，必須眼睛向內(nèi)、手心向下，挖掘內(nèi)部潛力，最大限度地降低成本消耗，以盡可能少的人力、物力、財力的投入，獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。 全過程控制要求以產(chǎn)品壽命周期成本形成的全過程為控制領(lǐng)域，從產(chǎn)品投產(chǎn)前的設(shè)計階段開始，包括試制階段、生產(chǎn)階段、銷售階段直至產(chǎn)品售后階段的所有 階段都應(yīng)當(dāng)進行成本控制。 西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 17 頁 全員控制是指企業(yè)必須充分調(diào)動每個部門和每個職工控制成本、關(guān)心成本的積極性和主動性，做到上下結(jié)合，專業(yè)控制與群眾控制相結(jié)合，加強職工成本意識，做到人人承擔(dān)成本控制的任務(wù)，人人有控制指標(biāo)，建立成本否決制。一方面挖掘各種降低成本的能力，使得可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。 成本最低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過各種手段來降低施工項目的成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本要求。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的關(guān)鍵。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎(chǔ)工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴(yán)重；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費問題；只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理，如物資采購 中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴(yán)重，采購成本居高不下。 成本管理的基本工作不扎實 總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成 本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。 在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。 因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 15 頁 品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。 忽視成本的管理和控制 忽視工程項目 “質(zhì)量成本”的管理和控制。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。面對市西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 14 頁 場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得施 工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。 在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質(zhì)就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當(dāng)熟悉。 缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識 成本意識不強 由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險，只注重施工任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔(dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施必然會使工程成本增大。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主 — 總包 — 分包的關(guān)系理解為建設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當(dāng)總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。從日常檢查的情況來看，有些項目部不嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有記錄，但余料無回收，損失浪費嚴(yán)重；尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更是無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。其次是因保管不善。項目虧本了人人有責(zé)，但沒有 材料浪費嚴(yán)重 建筑材料管理不當(dāng)，浪費嚴(yán)重，工地上材料除了正常使用外還有想當(dāng)一部分浪費。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有目標(biāo)分解，責(zé)、權(quán)、利落實不到個人，則滋長了員工和項目管理人員的消極情緒，在加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作時間不連續(xù)，責(zé)任心也不到位。組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn) 定，只要干了活，工作按月能領(lǐng)到就行，公司好壞，項目的成敗跟個人關(guān)系不大。 西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 12 頁 第 3 章 項目成本存在的問題 實質(zhì)性的錯誤 管理員的素質(zhì)問題 目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才瓶頸，由于現(xiàn)行的制約，企業(yè)不可能在短時間促成員工素質(zhì)問題，使其達到能滿足市場規(guī)律的程度。 總之，管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務(wù)，是由施工項目來完成的，要完成這個任務(wù)，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管 理活動，其結(jié)果難以想象。 項目成本管理是施工項目管理的核心 在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標(biāo)、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認(rèn)識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越 重要。具體而言也就是說施工項目在 施工過程中所消耗的主材，輔材，構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。它是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)利潤最大化的主要手段之一，成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構(gòu)成了成本管理系統(tǒng)。 施工管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。 施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中按階段變化的。 施工項目管理的對象是施工項目。 關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)，項目，成本管理 西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 7 頁 目 錄 第 1 章 施工項目管理 ...................................................................................................... 9 施工項目成本管理的概念 .................................................................................... 9 第 2 章 成本管理的定義 ................................................................................................. 10 項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì) ................................................................ 10 項目成本管理是施工項目管理的核心 ................................................................ 10 施工項目成本管理是衡量施工項目管理的客觀標(biāo)尺 ........................................... 11 第 3 章 項目成本存在的問題 .......................................................................................... 12 實質(zhì)性的錯誤 ................................................................................................... 12 管理員的素質(zhì)問題 ................................................................................... 12 對成本管理不重視 ................................................................................... 13 缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識 ............................................................................................ 13 成本意識不強 .......................................................................................... 13 忽視成本的管理和控制 ............................................................................ 14 成本管理的基本工作不扎實 ..................................................................... 15 第 4 章 成本控制原則與措施 ...............................................