房地產開發(fā)企業(yè)多項目管理模式研究-文庫吧資料
2024-09-18 10:19本頁面
【正文】 管理。如何控制好項目風險，成為影響建筑企業(yè)生存的問題。 房地產開發(fā)企業(yè) 項目管理的風險大。 房地產開發(fā)企業(yè) 項目管理關鍵人才缺乏。 6 ( 表 1) 單項目管理與多項目管理 的對比 注：上圖由單項目管理與多項目的對比， 采取 “由因索果 ”的綜合法方式 ，更形象直觀的對單項目管理與多項目管理進行了全面分析。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程 ，其思考角度一般采取 “由果索因 ”的分析方式。從廣義上來說，多項目管理不僅指一個項目經理同時管理多個項目的活動 [2]，還應該延伸到一個組織對多個項目進行的管理活動，不僅指管理方式、方法，還應該包括對多個項目進行管理的體制、模式等等，只要是在 ”一個組織的范圍內、以多個項目為對象開展的管理活動，其相關的內容都應該涵蓋在多項目管理的范圍內。從狹義上來說，按照中國項目管理指導委員會的定義，所謂 “多項目管理 ”，就是指一個項目經理同時管理多個項目，是指在組織中協(xié)調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。 托比（ Micha Tobis）博士和艾琳托比（ Iren Tobis）博士提出，多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式 [1]。其缺點為：項目管理與企業(yè)的戰(zhàn)略不統(tǒng)一；效率不高；項目間爭奪企業(yè)資源，造成企業(yè)資源瓶頸；項日間缺乏信息交流共享；公司對項目監(jiān)控力度不大，企業(yè)難以監(jiān)控項目實施，增 大企業(yè)風險。 本文擬在全面分析房地產開發(fā)企業(yè)項目管理模式的基礎上，針對房 5 地產開發(fā)企業(yè)項目管理存在的問題，探討政府部門在房地產開發(fā)企業(yè)的發(fā)展中起到的作用和采取的措施，以期對房地產開發(fā)企業(yè)項目管理模式的發(fā)展提出嘗試性的建議。項目法施工在我們房地產開發(fā)企業(yè)項目管理 中不斷深入，目前國內的 房地產業(yè) 基本推行了項目經理負責制，采取項目法施工，項目經理從企業(yè)項目經理庫中擇優(yōu)選用，由公司總經理聘任，項目經理是企業(yè)法人在項目管理中全權代表，代表項目經理部與企業(yè)法人簽訂項目責任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行應負的責任和義務，承擔經濟和法律責任。 在我國，房地產業(yè)是一個新興產業(yè)，處于比較年經的階 段，真正發(fā)展起來至今不過 20 年時間。構建實施多項目的組織架構 ,要建立起能滿足多項目管理的多項目選擇、計劃、協(xié)調、溝通、監(jiān)控的組織。房地產項目在開發(fā)的前期應對地塊的價值、投資開發(fā)環(huán)境、市場供需狀況、市場競爭狀況等各種市場變量進行分析和研究，以期對項目進行整體的可行性分析并對市場定位提 供依據回避風險、商業(yè)房地產因為其客戶需求的特殊性、利益協(xié)調的多樣性和開發(fā)商贏利模式的不確定性，所以更需要開發(fā)前期市場調查和研究。 20 世紀初，在美國佛羅里達州產生了世界上第一次房地產泡沫，并由此引發(fā)了 1929 年的全球性經濟危機。 首先分析傳統(tǒng)項目管理組織結構的特點，然后分析了多項目管理對組織結構的要求，根據流程導向理論，提出了流程導向的組織結構理論模型。首先分析傳統(tǒng)項目管理組織結構的特點，然后分析了多項目管理對組織結構的要求，根據流程導向理論，提出了流程 導向的組織結構理論模型。當然在多項目管理實施過程中，有眾多問題如多項目之間的關聯(lián)和動態(tài)性、多項目的監(jiān)控協(xié)調合理化等需要進一步研究。 重慶大學網絡教育學院 畢 業(yè) 設 計 （論 文） 題目 房地產開發(fā)企業(yè)多項目管理模式研究
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