【正文】 正式員工對待，無論你以后到社會上干什么工作，都會覺得在海底撈的工作是有意義的。作為普通的服務(wù)員，我有權(quán)給客人贈送小料或者飲料，如果客人不滿意，我甚至可以整桌免單。有創(chuàng)新的點子，隨時可以提出來，如果被廣泛采用了就會有獎勵。海底撈的服務(wù)員正是用行動實踐著這個經(jīng)典理論。意思是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果，如果這個結(jié)果讓你滿意，你便會加強這種行為，而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果，再次強化行為，于是產(chǎn)生良性循環(huán)。我只好趕緊 躲，但我總是得到一句真誠的 “謝謝 ”，沒有不耐煩的表情，也沒有責(zé)怪的眼神，我很難用語言描述當(dāng)時的感受，只是很感激他們給了我這樣的體驗。 我不是一個很伶俐的人，所以經(jīng)常站在那里，找不到合適的事情，有時候還會妨礙同事們的工作。在他們的感染下，我也學(xué)會了朝迎面走過來的人在第一時間報以微笑。這種笑容不是禮節(jié)性的 ，倒是想特別為你準(zhǔn)備的，每每這時，我心中總是涌過一陣莫名的暖流，并為自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。有了親身經(jīng)歷，我相信他說的是真心話。在海底撈，我特別能體會《相親相愛》中的那句歌詞： “我喜歡一起床，就看到大家微笑的臉龐。 為了真實體會海底撈服務(wù)員的感受，她在那里做了一個星期的服務(wù)員。一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，信任和放權(quán)就不會出現(xiàn)在這個人的身上了。但是權(quán)力不能濫用。 在海底撈，權(quán)力不集中在張勇手上，而是分散在各個管理層，甚至就連普通員工也有著同類企業(yè)難以想象的權(quán)力。賈總是很有憂患意識的企業(yè)家，這次派我去做這個任務(wù)，也是要給企業(yè)敲一敲警鐘。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和海底撈做對比，看西貝哪些地方做的不夠。在這篇報告中，到處洋溢著對海底撈到 贊譽之詞，甚至如果有人說我是不是有些夸張的話，我也會只微笑而不作答?；蛟S會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)做好了，股東們的分紅反而少了 ——因為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業(yè)發(fā)展上了。還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業(yè)程度，需要有進(jìn)一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇 ——也就是需要公司投入更多的成本。而西貝后廚走的是傳統(tǒng)路線，西貝的后廚、后勤等部門能夠在多大程度上學(xué)習(xí)海底撈？ 還有，因為上述不同，海底撈可以集 中全部精力投入服務(wù)，就是達(dá)到 “全員服務(wù) ”的狀態(tài)。我絕對不敢說我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。在海底撈，員工效率都很高，并且對工作的熱情指數(shù)很高，這正是賈總和大家想把企業(yè)做成的樣子，也是我曾經(jīng)設(shè)想過的員工所應(yīng)有的精神面貌。后來接受賈總的任務(wù)到海底撈做調(diào)查 ——本來可以更早一些完成任務(wù)的，但是由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。要關(guān)心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關(guān)心他，不能不愛他。我沒有什么經(jīng)驗，在我想象能力所能及的范圍，我當(dāng)時只能提出那些建議。這也是我沒有寫清楚、沒有強調(diào)到位所致。 在《亞運村店調(diào)查報告》中，我曾提出要關(guān)心員工的細(xì)節(jié)問題，可以看作是我對這些問題的初步思考。如果要提高員工對西貝的關(guān)心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數(shù)，我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。 其實，以前在西貝京、津各店實習(xí)過一圈以后，我就發(fā)現(xiàn)，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。內(nèi)容除了 “不能賭博 ”、 “不能嫖娼 ”、 “不能酗酒 ”、 “不能通宵上網(wǎng) ”等明確制度之外，還有 “要誠信 ”、 “要家人和睦 ”等模糊制度，道德要求相當(dāng)高。他說他在新年里有兩個 “不敢忘卻 ”，第一個 “不敢忘卻 ”是海底撈要使更多的人改變命運，而現(xiàn)在 海底撈發(fā)展不夠快，在海底撈改變命運的人還是太少。另一個遺憾也是關(guān)于張勇：他發(fā)出的兩個文件我沒有拿到。但是我錯過了這個機會，我沒有主動 “出擊 ”。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。在海底撈，對張勇的稱呼是“張大哥 ”。如果要有進(jìn)一步收獲的話，可能得到他們位于西安的總部去了。本來還準(zhǔn)備再多做幾天，再看一看，但 25 號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以后，我就知道，在一線服務(wù)崗位上該看的我差不多都看到了。 23 號 至 25 號正式分配到牡丹園店開始實習(xí)。我 15 號至 19 號在海底撈北京片區(qū)位于大興的培訓(xùn)基地接受入職理論培訓(xùn)。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。總公司位于西安。 店長主要負(fù)責(zé)日常事務(wù)以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協(xié)調(diào)工作，與員工溝通；營銷與外圍關(guān)系處理則主要 是由總公司與片區(qū)分公司負(fù)責(zé)。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻(xiàn)。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結(jié)合，會迸發(fā)出強大的生產(chǎn)力。我們的員工大多來自農(nóng)村，埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。如果每位店長都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底撈牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現(xiàn)在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工 ——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責(zé)他們 ——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就 不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。 ”創(chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的 “小事 ”。用企業(yè)的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領(lǐng)導(dǎo)真正去 關(guān)心員工，而不是 “管理 ”員工 ——或者說，用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學(xué)習(xí)的主要精神品質(zhì)。說得簡單一些，我以為海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心員工，與員工一體。這是必然的，因為上行下效，領(lǐng)導(dǎo)怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。如果是針對所有員工，而實際上領(lǐng)導(dǎo)可以不受約束，那么這個制度也肯定得不 到普通員工的尊重與實施。其實要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就可以看出來。 當(dāng) 25 號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什么洗碗間的阿姨會對 “不能扔 ”這么較真。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，很多很好的管理制度。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。所以，甚至可以說，我們不需要學(xué)習(xí)服務(wù)。我考察過海底撈這些特色服務(wù)的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進(jìn)而最終成型的。如果只學(xué)別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的 “花樣 ”，而且別人還會有更巧妙的技巧。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當(dāng)勞的兒童樂園，還有給老人 、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送 “蓮白 ”，還有給長發(fā)女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。西貝雖然比海底撈年長 6 歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。因為我們的社會肯定會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費型社會過渡成服務(wù)消費型社會。 四、 我們可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么？首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學(xué)習(xí)的必然性，只有偶然性。而且這產(chǎn)生了一個自動的分層效應(yīng)：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業(yè)淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。值得一提的是，如果按照單位時間內(nèi)同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在海底撈，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經(jīng)理們說的 “用自己的雙手改變自己的未來 ”。 再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有 “空降 ”的領(lǐng)導(dǎo)。其次，升職之前要輪崗。首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。在店里這一點他們實實在在做到了。海底撈目前的規(guī)模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。牡丹園店的實習(xí)店長說她在海底撈 6年，調(diào)動過 38 次工作。并且，每到一個地方，就會學(xué)到新的業(yè)務(wù)，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎(chǔ)。不是被 “貶 ”，而是正 常的 “工作調(diào)動 ”。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區(qū)當(dāng)?shù)觊L，或者到別的職能部門去 ——比如到片區(qū)分公司人事部搞培訓(xùn)工作，現(xiàn)在海底撈北京片區(qū)的培訓(xùn)師就是牡丹園店前店長調(diào)任的。于是， “必升 ”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是海底撈目前全國只有 15 家店，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。也可以直接被店長晉升級別。普通員工的評級制度也接近 “必升 ”。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。等她合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習(xí)下一個崗位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習(xí)下一個職位。 （ 1） 必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。 2． 預(yù)期待遇海底撈員工預(yù)期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。 只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業(yè)，不能在競爭中求得生存。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領(lǐng)班高出很多。全店有 1 名功勛員工， 2 名勞模員工， 2 名標(biāo)兵員工， 27 名先進(jìn)員工。不同級別人員基本工資和分紅不同。拿牡丹園來做例子。 （ 2） 薪金構(gòu)成海底撈的薪金構(gòu)成是建立在他們的 “員工發(fā)展途徑 ”之上的。 需要說明的是，海底撈沒有 “后勤經(jīng)理 ”這樣的職位，店長全面負(fù)責(zé)這些吃喝拉撒的事情。中國人向來喜歡 “先禮后兵 ”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再干活。即使吃飯以后的例會上也會有對不好現(xiàn)象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關(guān)系了，因為上班吃飯已經(jīng)施 “恩 ”了，再施些 “威 ”并不會引起抵觸。加上伙食很好，所以員工不會遲到 ——吃飯的事，誰也不想 落在別人后頭。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結(jié)果想調(diào)動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批評人了。 第二， 上班就吃飯，比上班點到要好。每個人都需要尊嚴(yán)。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。我一直覺得，餐飲企業(yè)如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。如果要我給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。我問過員工餐師傅，他說牡丹園店 170 到 180 名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。中午 和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。當(dāng)然，我說的 “有意思 ”并不是指這些，而是指下面兩點。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。宿舍里不會有人抽煙，沒有人連 夜不回；大家都按時關(guān)電視、關(guān)燈睡覺，輪流打掃衛(wèi)生 。住宿、吃飯、休假、補助等也都應(yīng)該歸到福利待遇這一類。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構(gòu)成兩個方面 。 1． 現(xiàn)實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。海底撈的物質(zhì)待遇體系設(shè)計達(dá)到了這樣一種效果：大多數(shù)人都對自己的現(xiàn)實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉(zhuǎn)而過上了小康生活 ——也就是他們說的改變了自己的命運；并且大多數(shù)人都還抱有希望，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，自己還可以更好。員工努力的工作，會增加企業(yè)利潤，企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。在這里我就不做重復(fù)的工作，只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。就可以想象那些對物質(zhì)待遇敏感的員工會受到多大激勵了。 第一，我到海底撈只是短期工作了數(shù)日，他們的物質(zhì)激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。 三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質(zhì)待遇上的激勵了。比如，店長會這樣問后堂經(jīng)理： “你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關(guān)心你的員工的？ ”經(jīng)理會這樣問領(lǐng)班： “你的員工今天情緒這么差，你是怎么關(guān)心你的員工的？ ”他們甚至給員工發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關(guān)愛就可以了。海底撈的店長、經(jīng)理都是從普通服務(wù)員走 過來的，他們都改變了自己的命運，并且也還能繼續(xù)改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。到店以后，從店長到經(jīng)理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學(xué)習(xí)他們，超過他們。 最后，榜樣的鼓勵。然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。再次，表揚的權(quán)力放得很低，批評的權(quán)力卻很高，甚至可以說很少有批評。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條 [⑥ ]，店長說我節(jié)約意識強，交代領(lǐng)班一定獎勵我一個蘋果。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。并且這件事她 告訴了帶我們的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。比如在