【正文】 去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過(guò)去 工作中的長(zhǎng)處和短處，以及未來(lái)如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。 個(gè)人自我報(bào)告 了解事情的全面 – 當(dāng)你獲得第三方的信息時(shí)，請(qǐng)確認(rèn)你收到的信息是全面的。 但是，有效的反饋往往建立在對(duì)員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。 負(fù)面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對(duì)接受的人來(lái)說(shuō)感到意外。有時(shí)候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠確定接受反饋的個(gè)人能夠接受。所以，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸收，在很多時(shí)候意味著反饋的提供者只是在滿(mǎn)足自己說(shuō)的需要，而不是幫助他人的需要。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。達(dá)到目的或解決問(wèn)題的最好方法是使用開(kāi)放式的問(wèn)題，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問(wèn)題發(fā)現(xiàn)出來(lái)。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實(shí)在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實(shí)際情況采取最合適行動(dòng)的自由。例如，對(duì)財(cái)務(wù)性目標(biāo)的反饋，可能是月度的，而對(duì)一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊(duì)參與”，可能要 等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)行。 及時(shí)給出反饋 反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績(jī)效反饋才進(jìn)行。 當(dāng)被別人判斷時(shí)，我們要么接受他，責(zé)備自己，要么拒絕他，說(shuō)別人做出了錯(cuò)誤的判斷。 一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對(duì)我們的感受分開(kāi)。 側(cè)重于描述，而不是判斷 描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對(duì)與錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他人行為的一種評(píng)估。解讀是我們對(duì)所見(jiàn) /所聽(tīng)的解讀或結(jié)論。比例說(shuō)，最好說(shuō)員工在那里沒(méi)有聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，而不是說(shuō)該 員工的心態(tài)封閉或傲慢。下面的建議對(duì)任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績(jī)效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域： 側(cè)重于績(jī)效，而不是人 績(jī)效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對(duì)員工個(gè)人的評(píng)論，這一點(diǎn)是十分重要的。對(duì)那些想知道他們的行為是否符合他們的 意圖并是如何影響別人的人來(lái)說(shuō)，績(jī)效反饋是一個(gè)有效的機(jī)制。 第六步：將對(duì)本部門(mén)有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)和對(duì)其他部門(mén)有最大影響的 三個(gè)行為或職責(zé)合并起來(lái)，就成為員工的工作目標(biāo)。 第五步：確定對(duì)其他部門(mén)有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。 第三步：確定對(duì)你所在的部門(mén)有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)； 在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對(duì)本部門(mén)有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。 第二步：確定不同的行為或 職責(zé)對(duì)你所在的部門(mén)的影響程度； 在確定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對(duì)所在部門(mén)的影響程度。 第一步：確定你執(zhí)行的、對(duì)組織的客戶(hù)有價(jià)值的十個(gè)行為或職責(zé)； 確定十個(gè)行為或職責(zé)的依據(jù)是這些行為或職責(zé)應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對(duì)組織的客戶(hù)有增值的。在應(yīng)用本方法時(shí)，主管和員工 （利益相關(guān)者）的共同參與非常重要，雙向的溝通在目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中是必不可少的。因此，績(jī)效管理的一個(gè)重要工具就是目標(biāo)設(shè)定 /分解工具。設(shè)定中間的里程碑對(duì)那些長(zhǎng)期性的、超過(guò)考核周期的任務(wù)來(lái)說(shuō)是特別有幫助的。 時(shí)間性 確定績(jī)效計(jì)劃的完成時(shí)間幫助員工和主管進(jìn)一步了解目標(biāo)是否是可以達(dá)到的。 相關(guān)的 一個(gè)相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)支持至少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或與至少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)的信用依賴(lài)于要實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的人對(duì)目標(biāo)的信心。有效的衡量是量化 /客觀的， 或者是非量化 /主觀的?！?SMART”意思是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該做到： S = SET JOINTLY 共同設(shè)定 M = MEASURABLE 可衡量的 A = ACHIEVABLE 可達(dá)到的 R = RELEVANT 相關(guān)的 T = TIMEBASED 時(shí)間性 共同設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)的工作流程應(yīng)該由員工和他們的主管共同承擔(dān) —— 員工開(kāi)始制定自己的工作目標(biāo)，然后與自己的主管討論自己制定的目標(biāo)是否符合主管的要求，以及自己設(shè)定的目標(biāo)是否符合“ SMART”原則，并討論實(shí)施目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。 建立并審核公司各業(yè)務(wù)單元或部門(mén)的平衡積分卡 在建立整個(gè)公司的平衡積分卡后，應(yīng)根據(jù)整個(gè)公司的平衡積分卡，結(jié)合目標(biāo)分解方法，建立每個(gè)部門(mén)的平衡積分卡。 在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵在于澄清和明晰這些可能關(guān) 鍵績(jī)效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。在界定公司的關(guān)鍵成功要素后，如何衡量公司的績(jī)效就必須依賴(lài)于對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。 界定或澄清公司的關(guān)鍵成功要素必須基于公司的戰(zhàn)略選擇。 審核公司的關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成功要素是公司要想實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須取得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。 公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的界定或澄清必須基于清晰的外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。 在現(xiàn)代企業(yè)，建立平衡積分卡的主要流 程如下： 審核（或確定）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 審核公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而確保公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來(lái)，并貫穿到公司的績(jī)效評(píng)估中。 平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡 平衡積分卡是激勵(lì)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元績(jī)效的系統(tǒng)方法，他為衡量當(dāng)下的組織績(jī)效和將來(lái)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力提供了一個(gè)平衡的方法。在績(jī)效考核時(shí)，你應(yīng)該總結(jié)自己的績(jī)效結(jié)果，積極準(zhǔn)備你與你的主管之間的績(jī)效面談，在面談中積極發(fā)表你的意見(jiàn)。具體說(shuō)來(lái)，你應(yīng)該參與對(duì)自己目標(biāo)的設(shè)定，確保自己的目標(biāo)符合“ SMART”原則，同時(shí)自己制定自己的績(jī)效計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃。 作為普通員工，你也必須在自己的績(jī)效管理過(guò)程中扮演重要的角色。 更為重要的是，作為管理人員， 你應(yīng)該更多關(guān)注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握的技能，員工應(yīng)該如何發(fā)展自己。具體說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理的不同階段，你都有不同的職責(zé)。 現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理時(shí)間表如下： 現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理時(shí)間安排 績(jī)效考 核周期 時(shí)間 責(zé)任人 工作方式 使用的工具 形成的文檔 /結(jié)果 績(jī)效計(jì)劃 每年一月份 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 確定整個(gè)公司的平衡積分卡 平衡積分卡 公司平衡積分卡 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo) 確定不同部門(mén)的平衡積分卡 平衡積分卡 部門(mén)平衡積分卡 各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工 確定員工的績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo) 目標(biāo)分解工具 《員工績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核表》績(jī)效計(jì)劃部分 各部門(mén)