現(xiàn)代企業(yè)如何有效推行績效管理_[全文(編輯修改稿)
2024-10-15 19:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 色?！?SMART”意思是指設(shè)定的目標應(yīng)該做到： S = SET JOINTLY 共同設(shè)定 M = MEASURABLE 可衡量的 A = ACHIEVABLE 可達到的 R = RELEVANT 相關(guān)的 T = TIMEBASED 時間性 共同設(shè)定目標 設(shè)定目標的工作流程應(yīng)該由員工和他們的主管共同承擔 —— 員工開始制定自己的工作目標，然后與自己的主管討論自己制定的目標是否符合主管的要求，以及自己設(shè)定的目標是否符合“ SMART”原則，并討論實施目標的行動計劃。 可衡量的 績效目標應(yīng)該是可以衡量的，至少應(yīng)該是可以評估的。有效的衡量是量化 /客觀的， 或者是非量化 /主觀的。 可達到的 當自己的績效指標是不能達到的時，這樣的目標是很難激勵員工的。目標的信用依賴于要實施這個目標的人對目標的信心。為確定這個目標是否能夠達到，必須問員工下列問題：這是新的目標嗎？你經(jīng)常做這個嗎？多長時間？員工的主管應(yīng)就員工需要的資源，如時間，其他人的協(xié)助、預(yù)算和信息等，向員工提供建議和反饋。 相關(guān)的 一個相關(guān)的績效目標支持至少一個組織或團隊的目標，或與至少一個組織或團隊目標相結(jié)合。作為主管，你有責任向員工建議他們的目標是如何結(jié)合部門或公司的目標，這樣，會使你的員工看到 他們的工作貢獻與整個公司成功之間的關(guān)系。 時間性 確定績效計劃的完成時間幫助員工和主管進一步了解目標是否是可以達到的。在沒有時間限制的情況下，目標可能是永遠沒有辦法完成的。設(shè)定中間的里程碑對那些長期性的、超過考核周期的任務(wù)來說是特別有幫助的。 目標設(shè)定 /分解工具 如前所述，績效管理能夠?qū)T工的工作目標與整個公司的工作目標結(jié)合起來。因此，績效管理的一個重要工具就是目標設(shè)定 /分解工具。 下面，我們詳細介紹在公司目標分解的工具和方法。在應(yīng)用本方法時，主管和員工 （利益相關(guān)者）的共同參與非常重要，雙向的溝通在目標設(shè)定的過程中是必不可少的。 在目標設(shè)定的過程中，管理人員和員工必須時刻意識到我們設(shè)定的每個目標，每一個層次的目標是否符合“ SMART”原則，這些原則是指導目標設(shè)定的基本方向。 第一步：確定你執(zhí)行的、對組織的客戶有價值的十個行為或職責； 確定十個行為或職責的依據(jù)是這些行為或職責應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在確定這些職責時，應(yīng)該參考員工的職位說明書，但不僅僅是將行為或職責從員工的職位說明書中抽離出來。 第二步：確定不同的行為或 職責對你所在的部門的影響程度； 在確定了這些行為或職責后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責對所在部門的影響程度?？梢杂貌煌挠绊懗潭龋ㄈ缛俊⒉糠?、很少）去標示行為和職責。 第三步：確定對你所在的部門有最大影響的三個行為或職責； 在確定這些行為或職責的影響程度后，選擇對本部門有最大影響的三個行為或職責。 第四步：確定不同的行為或職責對其他部門的影響程度； 在確定了十個行為或職責后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責對其他部門的影響程度，可以用不同的影響程度（如全部、部分、 很少）去標示行為和職責。 第五步：確定對其他部門有最大影響的三個行為或職責。 在確定這些行為或職責的影響程度后，選擇對其他部門有最大影響的三個行為或職責。 第六步：將對本部門有最大影響的三個行為或職責和對其他部門有最大影響的 三個行為或職責合并起來，就成為員工的工作目標。 如何進行績效反饋 給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內(nèi)。對那些想知道他們的行為是否符合他們的 意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機制。有效的績效反饋是： 有針對性的 及時的 描述性的 平衡的 給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域： 側(cè)重于績效，而不是人 績效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞 – 與行為相關(guān)，而不是形容詞 – 與性質(zhì)有關(guān)。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該 員工的心態(tài)封閉或傲慢。 側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀 觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見 /所聽的解讀或結(jié)論。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。 側(cè)重于描述，而不是判斷 描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標準對他人行為的一種評估。判斷反映出我們自己的價值觀。 一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“你令人厭煩” 可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些受不了”， 但后種表示可能更容易令人接受。 當被別人判斷時，我們要么接受他，責備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅慕o了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。 及時給出反饋 反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標的屬性決定了我們對員工進行反饋的頻率。例如，對財務(wù)性目標的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標，如“團隊參與”，可能要 等到一些特別的事件發(fā)生后才進行。 側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案 以觀點或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個機會思考在他們的目標或環(huán)境下信息的含義，并作出如何行動的決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的自由。 我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達自己的觀點，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來。 績效反饋的目標向接受者提供價值，而不是讓意見的提供者感受好些 作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需
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