【正文】 頭體育的風(fēng)格，目標(biāo)是進(jìn)入大中城市的中心商場(chǎng)。鄭永剛對(duì)此同樣早有 預(yù)謀 。杉杉集團(tuán)每年會(huì)組織原創(chuàng)品牌的負(fù)責(zé)人去日本、韓國(guó)、法國(guó)等地參觀杉杉的合作企 業(yè)。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。這樣做是為了給原品牌運(yùn)作者以最大的空間。憑借自身的資本優(yōu)勢(shì)和資源 平臺(tái)，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型：一種是杉杉品牌授權(quán)的公司，一種是杉杉集團(tuán)投資的公司。當(dāng)眾多國(guó)際品牌想要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，杉杉的這種優(yōu)勢(shì)，就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ)。 杉杉集團(tuán)掌門人鄭永剛強(qiáng)調(diào) 杉杉在與這些國(guó)際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。 在杉杉集團(tuán)看來，法國(guó)、意大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)能力，而杉杉熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團(tuán)控股，聯(lián)合意大利法拉奧集團(tuán)、日本伊藤忠商事會(huì)社共同成立的合資公司，在中國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作意大利品牌瑪珂 . 埃薩尼。 短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團(tuán)明白，未來服裝業(yè)的爭(zhēng)奪，必將是國(guó)際性大品牌之間的爭(zhēng)奪，作為中國(guó)服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊 . 杉杉如何才能拿到未來的決斗場(chǎng)的入場(chǎng)券。杉杉、雅戈?duì)枴⒘_蒙等國(guó)產(chǎn)服裝品牌相繼被請(qǐng)出大城市的高檔商場(chǎng)。 首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴 (TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個(gè)全球共同認(rèn)知的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了其全球化的認(rèn)知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價(jià)值，充分發(fā)揮 TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價(jià)值，聯(lián)想借助 TOP身份，在營(yíng)銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場(chǎng)地位及商業(yè)地位得到極大提升。對(duì)于企業(yè)來說，真正的國(guó)際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺(tái)上配置，并最終形成全球消費(fèi)者認(rèn)可的全球化品牌。 贏利點(diǎn) 銷售收入，服務(wù)收入。 2. 通過換標(biāo)、并購(gòu) IBM公司 PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國(guó)門，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動(dòng)型國(guó)際化路線。 (《聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 聯(lián)想集團(tuán)有限公司 主營(yíng)業(yè)務(wù) 個(gè)人電腦 價(jià)值主張 借助奧運(yùn)平臺(tái)，通過資本運(yùn)作和營(yíng)銷管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)。在 2020? 2020財(cái)務(wù)年，聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額同比年增長(zhǎng) 359% ，達(dá) 1 036億港元。而現(xiàn)在， 總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴、為奧運(yùn)會(huì)提供設(shè)備的企業(yè)。從 2020年 3月 26日對(duì)外發(fā)布 TOP之時(shí)，聯(lián)想的營(yíng)銷圣火就已經(jīng)在全世界點(diǎn)燃。 裂變：營(yíng)銷圣火的持續(xù)爆發(fā) 如何打造國(guó)際化的品牌？如何將 TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營(yíng)銷需要解決的問題。并購(gòu) IBM的 PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗(yàn)豐 富的 IBM的實(shí)質(zhì)性指導(dǎo)，一些在 IBM做過奧運(yùn)項(xiàng)目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點(diǎn)子，同時(shí)，聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴，對(duì)并購(gòu)后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進(jìn)作用。 點(diǎn)火：對(duì) IBM 奧運(yùn)式 并購(gòu) 當(dāng)奧運(yùn)的 引擎 制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動(dòng)聯(lián)想這輛馳騁在國(guó)際化跑道上的賽車了。為此，聯(lián)想于2020年 4月 28日在北京正式對(duì)外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團(tuán)新標(biāo)志 Lenovo，并已在全球范圍內(nèi)注冊(cè)，以代替原有的英文標(biāo)志“ Legend。 啟動(dòng)： 五環(huán) 下的 全球換標(biāo) 在與 IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識(shí)到，如果沒有一個(gè)國(guó)際性的品牌，即使成為奧運(yùn)會(huì)的國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，再想辦法進(jìn)行國(guó)際化的擴(kuò)張對(duì)聯(lián)想而言絕對(duì)是一條可行之路。雖然 TOP代價(jià)昂貴，但作為 TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級(jí)品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對(duì)苦于國(guó)際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。 這時(shí)，長(zhǎng)期作為奧運(yùn)獨(dú)家計(jì)箅設(shè)備贊助商、國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴 (簡(jiǎn)稱 TOP）之一的突然宣布退出 TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機(jī)會(huì)填補(bǔ) IBH退出后的空缺。 2020年 7月13日 ，北京申奧成功。 【案例八十七】聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化 【基本概況】 2020年是聯(lián)想的國(guó)際化元年?！丢{子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作。目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很 低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來中國(guó)音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能。 贏利點(diǎn) 票房收入，政府、企業(yè)贊助。 4. 在《獅子王》票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地 銷售的方式，在全國(guó)十多個(gè)城市以及港臺(tái)地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。 3. 通過與國(guó)內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會(huì)贊助商。 模式核心 1. 參照國(guó)際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式：票房收入 +政府資助 +基金收入。票價(jià)從最高的 800元到最低的 100元細(xì)分為了 21檔，讓更多觀眾得以走進(jìn)劇院來感受《獅子王》的無限精彩。 在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國(guó)十多個(gè)城巿以及港澳臺(tái)地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。與其他音樂劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了 低成本、立體式、全覆蓋 的宣傳推廣策略。 引人社會(huì)資本，通過資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤(rùn)，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國(guó)際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會(huì)資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。 這樣一來，銀行貸款和社會(huì)贊助總共 5 000萬元，加上票房收入 7 200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼 6 000萬元后，仍有盈余。 在強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)下，《獅子王》的票務(wù)銷售情況也異常火暴，首演前出票量超過 4. 8萬張， 出票金額超過 2 000萬元。 在贊助商的回報(bào)方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動(dòng)、開設(shè) 企業(yè)專場(chǎng)、票務(wù)贈(zèng)送等方式，贊助商的名稱也會(huì)在廣告、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn)。 由于在引進(jìn)《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取 首席贊助 這一概念，這改變了以往 唯一 指定的贊助方式，而是可以邀請(qǐng)更多企業(yè)贊助。最終，上海文化基金會(huì)借助自身良好的信譽(yù)和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行 4 000萬元的銀行貸款，分 2年還清。本著 致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展 的宗旨，《獅子王》項(xiàng)目在基金會(huì)的審批中一次性通過。 《獅子王》是上海大劇院與上海文化基金會(huì)的首次合作，也是上海大劇院首次借助品 牌的力量向外融資講音樂劇推上舞臺(tái)。 2020年，上海大劇院準(zhǔn)備引進(jìn)迪士尼公司的音樂劇《獅子王》，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價(jià)碼從1億元人民幣 砍到 6 000萬左右，但按照上海大劇院此前引進(jìn)音樂劇的做法，完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！ 上海大劇院決定采用國(guó)際通行的音樂劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號(hào)召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式，采取了 三步走 的策略。 二、經(jīng)營(yíng)無形資產(chǎn) 【案例八十六】上海大劇院：棗本金撬動(dòng)《獅子王》 【基本概況】 上海大劇院建成于 1998年，總投資 12億元，坐落于上海人民廣場(chǎng)，整個(gè)建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。 晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)支持超級(jí)庫(kù)存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準(zhǔn)確支持下形成良好的互動(dòng)和有效循環(huán)，靠整合大賺效率 和物流的錢。 贏利點(diǎn) 螺絲銷售收入，第三方物流收入。 2. 建立自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)，在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使得成本優(yōu)勢(shì)迅速放大與倍增。 〈《晉億螺絲：垂直整合與超級(jí)庫(kù)存的高效互動(dòng)》，《商界：中國(guó)商業(yè) 評(píng)論》， 2020年第 7期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 晉億實(shí)業(yè)股份有限公司 主營(yíng)業(yè)務(wù) 緊固件、連接件制造 價(jià)值主張 大規(guī)模定制，快速滿足客戶需求。 晉億的目標(biāo)并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略升級(jí)是 運(yùn)用其成熟的物流管理技術(shù)做中國(guó)第一家五金行業(yè)的專業(yè)第三方物流公司。晉億的信息管理系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購(gòu)、材料及制成品等相 互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，晉億借此實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購(gòu)、配置庫(kù)存和交貨。并且，晉億的自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)一體化的物流體系，其中半成品與模具自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。這樣區(qū)分不僅提高了進(jìn)出效率，同時(shí)也解決了空間的有序利用問題。自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)采用開放式立體儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)，其存放高度達(dá) 18米，可存放 15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的 5倍。 規(guī)模庫(kù)存的效率之爭(zhēng) 成本優(yōu)勢(shì)僅僅是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的一個(gè)杠桿，要使企業(yè)獲得快速發(fā)展，就必須通過擴(kuò)大規(guī)模來實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的迅速放大和倍增，而要做到這點(diǎn)，首要之務(wù)就是要克服庫(kù)存管理瓶頸。 垂直整合的成本優(yōu)勢(shì) 螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運(yùn)輸和管理四項(xiàng)因素組成，為了提高利潤(rùn)率，必須降低成本。 【案例八十五】普億螺絲： 直整合與超級(jí)庫(kù)存的高效互動(dòng) 【基本概況】 螺絲又稱為 工業(yè)之米 ，就如同經(jīng)營(yíng)糧食一樣，螺絲制造行業(yè)也面臨著規(guī)模和利潤(rùn)的兩難選擇：一來螺絲的單位利潤(rùn)微薄，必須依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)效益；二來又因?yàn)槁萁z種類繁多，擴(kuò)大規(guī)模必將帶來大量庫(kù)存，這樣會(huì)占用大量周轉(zhuǎn)資金，進(jìn)一步拉低利潤(rùn)率。如果將 好邦客 商業(yè)模式在時(shí)間上和商品種類上廣泛推廣，建立電訊 、家電、房產(chǎn)、汽車、高爾夫、游艇等大宗消費(fèi)品和奢侈品的消費(fèi)銀行，對(duì)激活消費(fèi)需求具有十分重要的意義。汽車經(jīng)銷商通過銀行信用作保證，把消費(fèi)者和汽車生產(chǎn)廠家聯(lián)結(jié)成一個(gè)鏈條，四者通過鏈條的轉(zhuǎn)動(dòng)達(dá)到互助、互惠、互利，同時(shí)又將四者的投資風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度，形成了相互依賴、相互制約的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、金融、消費(fèi)鏈條。 【點(diǎn)評(píng)精要】 好邦客 模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽(yù)。 4. 巧妙地應(yīng)用了長(zhǎng)尾理論，改變了過去的汽車營(yíng)銷主要面向少數(shù)強(qiáng)勢(shì)群體的游戲規(guī)則，將 80%的潛在群體推向前臺(tái)，讓他們提前實(shí)現(xiàn)了有車的夢(mèng)想。 3. 以儲(chǔ)蓄的形式吸納了大量二手車。它用少量的錢撬動(dòng)了以資本為龍頭 的汽車生產(chǎn)、銷售、投資、消費(fèi)融合在一起的金融、銷售、投資、租賃、二手車交易市場(chǎng)。 (李天保：《 好邦客 車行邏輯》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》， 2020年第 2期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 好邦客車行 主營(yíng)業(yè)務(wù) 汽車俱樂部 價(jià)值主張 比租車更便宜，比買車更方便。 第四步：搞掂內(nèi)部 好邦客 搞掂自己就是要制定從入會(huì)、租車、送車、驗(yàn)車、刷卡轉(zhuǎn)賬、過戶手續(xù)辦理等一整套的規(guī)章制度和服務(wù)手冊(cè)，并在實(shí)踐中加強(qiáng)流程控制。 第三步：摘掂消費(fèi)者 就憑 比租車更便宜，比買車更方便 的理念，搞掂消費(fèi)者就相對(duì)來說要容易得多。 第二步：搞掂汽車生產(chǎn)廠 好邦客 開始了與上海大眾、廣州本田等汽車生產(chǎn)工廠的談判， 好邦客 讓銀行開具 6個(gè)月至 1年的銀行承兌匯票，并且銀行承兌到期前的正常貸款利息由 好邦客 支付。此模式能化解銀行的風(fēng)險(xiǎn)，一切商業(yè)活動(dòng)和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開具承兌匯票有一定的手續(xù)費(fèi)和利息 收入。 好邦客 會(huì)員租車消費(fèi)后，會(huì)員的消費(fèi)款刷卡轉(zhuǎn)入 好邦客 的賬戶之后，由銀行監(jiān)控，未經(jīng)銀行同意， 好邦客 無權(quán)動(dòng)用，該筆資金原則上用來償還到期的銀行開出的承兌匯票。 好邦客 模式如何搭建 第一步：搞掂銀行 好邦客 的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行。托管車輛在托管期滿后可以按約定取回車輛，享有托管收益，并可獲得車輛使用費(fèi) 30%的現(xiàn)金返還。 好邦客 還以托管、儲(chǔ)蓄等方式吸納二手車。他們只要辦理人會(huì)手續(xù)，到指定銀行繳納 15 000元保證金并辦理儲(chǔ)蓄卡就可以成為會(huì)員，按正常程序享受租車服務(wù)并按使用時(shí)間、所付費(fèi)用累計(jì)積分。這個(gè)車行開在 長(zhǎng)沙，名叫 好邦客 。至此，海航的航權(quán)將空前開闊，基本已經(jīng)擺脫了體制內(nèi)外的約束，將自己的競(jìng)爭(zhēng)空間提高了一個(gè)臺(tái)階。通過一系列兼并收購(gòu)和重組，海航已經(jīng)成為中國(guó)最富有競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司之一。在生存空間日益縮小的情況下，大刀闊斧地收購(gòu)，是海航獲得競(jìng)爭(zhēng)空間的唯一選擇，而對(duì)港聯(lián)的收購(gòu)，則 曲線 實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。 【點(diǎn)評(píng)精要】 海航收購(gòu)港聯(lián)，其收購(gòu)本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。 3. 收購(gòu)港聯(lián)，以香港 身份開通內(nèi)地航線的新渠道，直接避免了與內(nèi)地三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)還幾乎無望申請(qǐng)香港航線的局面。 模式核心 1. 作為地方航空公司，如果與國(guó)有三大航空公司直接競(jìng)爭(zhēng)，申請(qǐng)到飛往香港的航線機(jī)會(huì)很渺小。 于此，海航這樣一家地方航空公司也擁有同國(guó)航