【正文】 為本原則 組織結(jié)構(gòu)的建立應(yīng)有利于每一名組織成員充分發(fā)揮作用，不斷提高成長。 管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)，并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后，就必須通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低。 2．正規(guī)化： 指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。 組織結(jié)構(gòu)的特性 1．復(fù)雜性： 指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。 ? 嚴(yán)格的層級關(guān)系 ? 固定的職責(zé) ? 高度正規(guī)化 ? 正式的溝通渠道 ? 集權(quán)式?jīng)Q策 機(jī)械式與有機(jī)式組織特點(diǎn) 機(jī)械式組織 ? 合作 ? 不斷調(diào)整的職責(zé) ? 低度正規(guī)化 ? 非正式溝通渠道 ? 分權(quán)式?jīng)Q策 有機(jī)式組織 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu)的含義和特性 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 ? 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 ? 組織部分的劃分 組織結(jié)構(gòu)的含義和特性 ? 組織結(jié)構(gòu) （ Organization Structure） 是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。他們的教育已將職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi)，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。 有機(jī)式組織 (適應(yīng)型組織 ) 它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮就會產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。 ? 組織是一個有機(jī)整體，至少有兩個以上成員 ? 組織有共同的目標(biāo) ? 組織有一定的邊界 組織含義 —作為活動過程的組織 組織是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)成員活動的一切工作的總稱。 結(jié) 果 承 諾過程結(jié) 果團(tuán) 隊(duì) 信 任過程結(jié) 果思考題之一 ? 如何理解決策的含義及其特征的？ ? 如何理解決策在管理中的地位與作用的？ 第五章 組 織 【 開篇案例 】 CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變 CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。 過 程一 致 性 結(jié) 果信 息 交 流（ 編 碼 ）過 程 沖 突（ 編 碼 ）決 策 滿 意 度 前 期 交 易 型 聯(lián) 合 決策的過程和結(jié)果很大程度上會受到群體利益關(guān)系所組成利益網(wǎng)絡(luò)的影響。（ Hollander， 1978） ? 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)雇員對集體任務(wù)的認(rèn)同。決 策 期 間 形 成 ， 是 個 人對 團(tuán) 隊(duì) 、 組 織 主 觀 感 受的 積 累 ， 對 本 次 決 策 結(jié)果 的 執(zhí) 行 情 況 影 響 很大 。過程沖突的分析（沖突級別和沖突類型） 決策評價－信任 個 人 對 組 織個 人 對 團(tuán) 隊(duì)個 人 對 決 策 過 程信 任 、 組 織 責(zé) 任 感 、組 織 滿 意 度 、 心 理 契約 等信 任 、 團(tuán) 隊(duì) 責(zé) 任 感 、團(tuán) 隊(duì) 滿 意 度 等結(jié) 果 責(zé) 任 感 、 結(jié) 果 滿意 度 、 過 程 滿 意 度 等長 期 在 決 策 等 組 織 活 動中 形 成 的 心 理 契 約 ， 對其 在 組 織 中 的 活 動 影 響很 大 ， 需 要 長 期 培 養(yǎng) 。 決策評價－過程 ? 過程滿意度（主觀方面） ? ？？？ （客觀方面） 一些可能嘗試的思路： Wooldridge amp。（ Amason） 決策評價－結(jié)果（ 2） ? 決策一致 (consensus) 決策一致并不是簡單意義上的舉手同意。 依賴于團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)知能力。 企業(yè)問題 總銷售額 X型電腦市場分額 國外品牌電腦 年份 （ 10億人民幣） 百分比市場分額 百分比市場分額 1999 % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 20xx % % 決策 20xx？ ? 公司的董事會希望在 20xx年度，繼續(xù)保持 20xx年增長勢頭，穩(wěn)固行業(yè)地位。周圍環(huán)境：機(jī)遇 ( Opportunities)與威脅 (Threats). 今天我們回過頭來看 ,不禁為金和克萊爾獨(dú)到的眼光所折服 ,他們發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略性機(jī)會窗口 . 我們來看一下西南航空公司 SWOT分析內(nèi)容： 外部機(jī)遇 (OPportunities) 外在威脅 (Threats) 細(xì)分市場的機(jī)會 行業(yè)壁壘 顧客需要 競爭對手的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對手自滿 顧客偏好變化 市場增長速度快 行業(yè) 經(jīng)濟(jì) 的 衰退 案例分析 西南航空公司的異軍突起前提 ,除了它選準(zhǔn)了 戰(zhàn)略性機(jī)會窗口 ，還有許多因素幫助它從這個“窗口”走向成功 .其中比較主要的有 :成本控制 、 員工盡職盡責(zé) 、 穩(wěn)健的發(fā)展策略 . 在美國航空市揚(yáng)上 ,西南航空公司的成本是最低的 .以 1991年第一季度為例 ,西南航空公司每座位英里的運(yùn)營成本 (即座位數(shù) 飛行里程 )比美國西方航空公司低 15%,比三角洲航空公司低29%,比聯(lián)合航空公司低 32%,比美國航空公司低 39%. 許多強(qiáng)大的競爭對手不是不想在票價上與西南航空公司相近或者持平 ,但它們一旦將票價降倒西南航空公司的水平上 ,令它們無法承受的巨額虧損就會接踵而來 .人們對此不禁要問 ,為什么西南航空公司的成本會如此之低呢 ？ 西南航空公司的低成本是由多方原因造成的 .例如 ,該公司的全部機(jī)型均為節(jié)省燃油的波音 737型 ,這并不單單節(jié)約了油錢 ,而且使公司在人員培訓(xùn) ,維修保養(yǎng) ,零部件購買與庫存上均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn) ,大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi) ,維護(hù)費(fèi) .在購買零部件時 ,由于公司訂貨批量大 ,因而從供應(yīng)商那里獲得折扣 ,又省下一筆錢 .另外 ,飛機(jī)只有飛起來才能嫌錢 .西南航空公司的機(jī)組人員及地勤人員深諳此律 ,他們共同創(chuàng)下了美國航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間 .當(dāng)別的競爭對手需用 1小時才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時 ,西南航空公司 70%的航班只用 15分鐘就能完成上述工作 ,還有10%的航班更是將時間縮短至 10分鐘 ! 在為顧客服務(wù)方面 ,西南航空公司也省下了一大筆錢 .它的航班上只為顧客供應(yīng)花生米和飲料 ,因而可以反復(fù)使用 .其他航空公司的登機(jī)卡都是紙的 ,上面標(biāo)有乘客座位的號碼 ,乘客憑登機(jī)卡對號入坐 .西南航空公司乘客的登機(jī)卡在艙門口就被空中小姐收回了 ,乘客登機(jī)后隨便就座 ,這避兔了乘客尋找座位互相擁擠 ,縮短了登機(jī)時間 . 與其他大型航空公司相比 ,西南航空公司在許多地方 偷工減料 了 .它沒有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng) ,它也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī) .應(yīng)該說 ,這種做法對于長途航班來說是令乘客無法接受的 .可這正是西南航空公司的精明之所在 ,它選準(zhǔn)了這樣一個狹小的戰(zhàn)略性機(jī)會窗口 ,使那些大型航空公司空有雄厚的實(shí)力而無法在此施展 .有一位某大型航空公司的高層管理者說過這樣一句話 :它 (西南航空公司 )就像一只地板縫里的蟑螂 ,你無法踩死它 . 在西南航空公司的發(fā)展過程中 ,克萊爾抵制了許多誘惑 .這些誘惑包括公司未開通航線的城市發(fā)出的條件優(yōu)厚的邀請 ,開通高利潤的歐洲航線和國內(nèi)長途航線等等 .克萊爾堅(jiān)定不移地堅(jiān)守短途航線 ,避免與大型航空公司在長途航線上展開面對面的競爭 .另外 ,他對開通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) .如果一個城市的客流量只夠飛一兩個航班 ,西南航空公司是決不會到那里開設(shè)航線的 ,公司所選中的城市 ,通常每天都有 10—12個航班的客運(yùn)量 ,克萊爾把四處出擊到處鋪攤子的做法稱為“游擊戰(zhàn)” ,認(rèn)為它本無法取得戰(zhàn)略性的勝利 .他 主張集中力量 ,穩(wěn)扎穩(wěn)打 ,看準(zhǔn)一個市場后就全力投入進(jìn)去 ,直至徹底占領(lǐng)該市場 . 西南航空公司這種緩慢 ,頑強(qiáng) ,潛力無限的發(fā)展策略 ,使它在 Standard..Poor信譽(yù)等級評估上獲得 A—,這是美國航空界最高的得分 . 決策案例 ? 國內(nèi) A企業(yè)在經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。 ? 戰(zhàn)略性機(jī)會窗口是市場上的一種機(jī)遇 ,它被你的競爭者所忽視 ,而又恰恰與你的公司的能力和條件完善相符 . 戰(zhàn)略性機(jī)會窗口持續(xù)的時間一般都很短 ,因?yàn)榫鞯母偁帉κ謺谀阈袆雍?,恍然大悟 ,也會躋身其中 . 背景資料 當(dāng)西南航空公司從金發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略性機(jī)會窗口擠進(jìn)美國航空市場后 ,它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反擊 .直到 1975年 ,已成立 8年之久的西南航空公司仍只擁有 4架飛機(jī) ,只飛達(dá)拉斯 、 休斯敦和圣安東尼奧 3個城市 ,在巨人如林的美國航空界應(yīng)是一位小矮人 .但西南航空公司的經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司 ,它的票價也大大低于市場平均價格 ,因而吸引了大批乘客 .面對西南航空公司發(fā)動的價格戰(zhàn) ,大型航空公司不肯示弱 ,它們與這個闖入市場的不速之客展開了降價大戰(zhàn) .對于絕大多數(shù)小企業(yè)而言 ,如果試圖在價格上與實(shí)力雄厚的大企業(yè)進(jìn)行價格競爭 ,那無異于自取滅亡 .大企業(yè)可以憑借充足的財(cái)力為后盾 ,把價格壓到比小企業(yè)還低的水平 ,與小企業(yè)拼消耗 .小企業(yè)有限的資源很快會被耗干 ,從而黯然出局 . 在那些日子里 ,克萊爾感到心力交瘁 .他稱自己每天都精疲力盡地回到家中 ,在屋里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去 .小女兒跑過來問發(fā)生了什么事 ,他說 :“噢 ,露西 ,都怪這該死的價格戰(zhàn) ……” 女兒打斷他的話說 :“爸爸 ,別抱怨了 .別忘了 ,是你挑起了戰(zhàn)火 .” 沒有退路的克萊爾絞盡腦汁 壓縮公司的成本 ,最后 ,西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰(zhàn) ,而且做到了任何一家大型航空公司都無法做到的低成本運(yùn)營 .大型航空公司之所以在這場價格戰(zhàn)中落敗 ,根本原因在于它們的優(yōu)勢無法在這個狹小的 戰(zhàn)略機(jī)會窗口中發(fā)揮出來 . ? 在 70年代 ,西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上 .它提供的航班不僅票價低廉 ,而且班次頻率高 ,乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī) .這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位 . ? 進(jìn)入 80年代 ,西南航空公司開始以得克薩斯州為基礎(chǔ)向外擴(kuò)張 ,它先是開通了與得洲比鄰的 4個州的基礎(chǔ)上開通進(jìn)一步向外輻射的新航班 .不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍 ,西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn) :短航線 ,低價格 .1987年 ,西南航空公司在休斯敦 ——達(dá)拉斯航線上的單程票價為 57美元 ,而其他航空公司的票價為 79美元 .80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期 ,其客運(yùn)量每年增長 300%,但它的每英里運(yùn)營成本卻持續(xù)下降 .到 1989年 12月 ,西南航空公司的每英里運(yùn)營成本不足 10美分 ,比美國航空業(yè)的平均水平低了近 5美分 . ? 到 1993年 ,西南航空公司的航線已涉入 15個州的 34座城市 .它巳擁有 141架客機(jī) ,這些客機(jī)全部是節(jié)油的波音 737,每架飛機(jī)每天要飛 11個起落 .由于飛機(jī)起落頻率高 ,精心選擇的航線客流量大 ,所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的 ,其航班的平均票價僅為 58美元 . ? 低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目種中的 黃金航班 .1992年 2月 ,西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線 .到年底 ,克利夫蘭霍普金斯機(jī)場的客流量比1991年上升了 %.該機(jī)場的一位經(jīng)理說 :今年機(jī)場客流量突破了歷史最高記錄 ,這些新增的乘客幾乎全是西南航空公司送來或接走的 . ? 面對礎(chǔ)咄逼人的西南航空公司的擴(kuò)張勢頭 ,許多競爭對手不得不調(diào)整航線 ,有的甚至望風(fēng)而逃 .例如 :當(dāng)西南航空公司的航班擴(kuò)展到亞利桑那州風(fēng)凰城時 ,面臨破產(chǎn)危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場 。 思考與討論題 ?決策的含義 ?決策流程 ?不同決策方法的比較 案例 :美國西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口 ? 1992年 ,美國航空業(yè)損達(dá) 20億美元 ,完全可以與令人沮喪的1991年相提并論 .這也使得美國航空公司進(jìn)入 90年代以來 ,赤字總額累計(jì)達(dá)到 80億美元