【正文】 重大事務(wù)集權(quán)與次要事務(wù)分權(quán)相結(jié)合。根據(jù)組織中較低層次的管理者的決策情況，確定組織的更集權(quán)抑或更分權(quán)。決策數(shù)量多、決策問(wèn)題重要、決策手續(xù)簡(jiǎn)單的分權(quán)程度高。 ***權(quán)力 ? 職權(quán)是完成相應(yīng)管理職責(zé)的重要基礎(chǔ)。 它是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒(méi)有必然的聯(lián)系。 ? 使職權(quán)和職責(zé)對(duì)等，是組織有效運(yùn)行的前提 ? 權(quán)力配置中的主要問(wèn)題： 集權(quán)與分權(quán) 直線權(quán)力與參謀權(quán)力 集權(quán)與分權(quán) ? 集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上； ? 分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上 ? 現(xiàn)實(shí)中，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán) 集權(quán) ? 集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源 ? 但過(guò)分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長(zhǎng)期績(jī)效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過(guò)分集權(quán)會(huì)降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度 分權(quán) ? 分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要和影響范圍廣；整個(gè)決策過(guò)程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低 ? 分權(quán)能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度 ? 但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一 影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素 ? 經(jīng)營(yíng)環(huán)境： 變動(dòng) 穩(wěn)定 ? 業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)：靈活性和創(chuàng)新 常規(guī) ? 組織的規(guī)模： 大 小 ? 空間分布： 廣 窄 ? 決策的重要性： 小 大 ? 管理者的素質(zhì)： 普遍較高 相對(duì)較低 ? 對(duì)方針政策的一致性要求和現(xiàn)代化控制手段的使用情況 ? 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性的影響 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (8) ? 分工協(xié)作原則 各部門之間既有分工又有協(xié)作 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。勞動(dòng)分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒(méi)有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (9) ? 直線與參謀相協(xié)調(diào)的原則 需要對(duì)直線與參謀的權(quán)限作出明確合理的劃分，建立雙方合作的良好基礎(chǔ)。 直線與參謀職權(quán) 執(zhí)行董事 執(zhí)行董事助理 運(yùn)作董事 采購(gòu)董事 其他董事 人事董事 單位 1經(jīng)理 單位 2經(jīng)理 采購(gòu) 人事 采購(gòu) 運(yùn)作 運(yùn)作 人事 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)和權(quán)力（ Power）的差別： 職權(quán)是一種合法的權(quán)力 ,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過(guò)組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。 權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。比如高層經(jīng)理人員的秘書(shū)通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力。 區(qū)分職權(quán)關(guān)系的兩種形式 ——直線職權(quán)與參謀職權(quán)。 直線職權(quán)（ Line Authority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級(jí) ——下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ Chain of Command），如下圖。 在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無(wú)須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個(gè)管理者，也都要聽(tīng)從其上級(jí)的指揮。 首席執(zhí)行官 總裁 副總裁 地區(qū) 3 執(zhí)行副總裁 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 4 地 區(qū) 5 副總裁 副總裁 副總裁 執(zhí)行副總裁 指揮鏈 區(qū)分職權(quán)關(guān)系的兩種形式 ——直線職權(quán)與參謀職權(quán)。 參謀職權(quán)（ Staff Authority）是指為直線職權(quán)服務(wù)的顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)。 參謀職權(quán)的產(chǎn)生：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，直線管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或方法有效的完成工作，因此配備參謀職權(quán)來(lái)支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 ? 職務(wù)分析與設(shè)計(jì) ? 部門劃分 ? 結(jié)構(gòu)形成 ? 人員配備 組織部門的劃分 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。 部門的建立通常根據(jù)開(kāi)展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等。 ? 組織部門劃分的基本原則 ? 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ? 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 ? 精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則 ? 組織部門劃分的基本形式 ? 職能化部門 ? 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 ? 地域部門化 ? 顧客部門化 ? 流程部門化 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 財(cái)務(wù)經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 營(yíng)銷經(jīng)理 采購(gòu)經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 按職能劃分的部門化組織圖 總 經(jīng) 理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營(yíng)銷 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 A產(chǎn)品總經(jīng)理 按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖 研發(fā)部 財(cái)務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營(yíng)銷 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 B產(chǎn)品總經(jīng)理 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 營(yíng)銷部 人事部 研發(fā)部 中國(guó)市場(chǎng)部 日本市場(chǎng)部 澳大利亞市場(chǎng)部 人事部 韓國(guó)市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 法律部 按地域劃分的部門化組織 市場(chǎng)部經(jīng)理 零售商部 法人團(tuán)體部 批發(fā)商部 按顧客劃分的部門化組織 總經(jīng)理 發(fā)電機(jī)部 燃煤供應(yīng)部 鍋爐部 汽輪機(jī)部 生產(chǎn)部 維修部 人事部 財(cái)務(wù)部 送配電部 按流程劃分的部門化組織 人員配備 人員配備的任務(wù)包括： ? 人員的獲取人員的整合 ? 人員的保持和激勵(lì) ? 人員的控制和調(diào)整 ? 人員開(kāi)發(fā) 五、組織結(jié)構(gòu)類型 ? 直線制 ? 職能制 ? 直線 —職能制 ? 事業(yè)部制 ? 矩陣制 ? 模擬分權(quán)制 ? 網(wǎng)絡(luò)制 直線制結(jié)構(gòu) 廠長(zhǎng) 車間主任 車間主任 班長(zhǎng) 班長(zhǎng) 班長(zhǎng) 班長(zhǎng) ? 特點(diǎn)： 不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)，反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo) ? 缺點(diǎn)： 對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決策，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。 ? 適用范圍： 小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一 直線制結(jié)構(gòu) 職能制結(jié)構(gòu) 廠長(zhǎng) 職能部門 職能部門 車間主任 車間主任 車間主任 職能制結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 ? 特點(diǎn)： 設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有參謀權(quán)。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)實(shí)行專業(yè)化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān) ? 缺點(diǎn)： 多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難 ? 適用范圍： 實(shí)踐中應(yīng)用很少 直線 —職能制結(jié)構(gòu) 廠長(zhǎng) 職能部門 職能部門 車間主任 車間主任 車間主任 直線－職能制 也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線 —職能制結(jié)構(gòu) ? 特點(diǎn)： 設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中統(tǒng)一的指揮；可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。 ? 缺點(diǎn)： 本位主義，職能部門的作用受到限制。組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。 ? 適用范圍： 大、中型企業(yè) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 職能部門 職能部門 工廠 工廠 職能部門 職能部門 工廠 工廠 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ? 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，或分部型結(jié)構(gòu)，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 ? 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ? 特點(diǎn)： 集中決策，分散經(jīng)營(yíng) ? 優(yōu)點(diǎn) ： 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才 ? 缺點(diǎn) ： 機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向 ? 適用范圍 ： 規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán) 當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)； 當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來(lái)組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)； 當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機(jī) 事業(yè)部 照明 事業(yè)部 電視 事業(yè)部 產(chǎn)品 事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地域 事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個(gè)人 客戶 市場(chǎng) 事業(yè)部 職能 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。 矩陣制結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目小組 總經(jīng)理 L4 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 項(xiàng)目小組 項(xiàng)目小組 矩陣型組織 (Matrix Structure): 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成 縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 如何運(yùn)作？ 員工有兩個(gè)上司 — 職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。 一個(gè)航空公司的矩陣型組織 工程設(shè)計(jì) 制造 合同管理 采購(gòu) 會(huì)計(jì) 人力資源 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 D 設(shè)計(jì)組 設(shè)計(jì)組 設(shè)計(jì)組 制造組 制造組 制造組 制造組 合同組 合同組 合同組 合同組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 會(huì)計(jì)組 會(huì)計(jì)組 會(huì)計(jì)組 會(huì)計(jì)組 HR組 HR組 HR組 HR組 設(shè)計(jì)組 項(xiàng)目 C 矩陣制結(jié)構(gòu) ? 特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性 ? 缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等 ? 適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目 總經(jīng)理 研發(fā)部 計(jì)劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 財(cái)務(wù)處 人事處 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)