工程項(xiàng)目管理的相關(guān)制度-文庫(kù)吧資料
2024-08-28 12:34本頁(yè)面
【正文】 3. 工程項(xiàng)目造價(jià)控制 工程項(xiàng)目造價(jià)控制不是單一目標(biāo)的控制，而 應(yīng)當(dāng)與工程項(xiàng)目質(zhì)量控制和進(jìn)度控制同時(shí)進(jìn)行。 （二）工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的內(nèi)容 1. 工程項(xiàng)目質(zhì)量控制 影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的因素有很多，通?？梢愿爬槿?、機(jī)械、材料、方法和環(huán)境五個(gè)方面。 2. 被動(dòng)控制 被動(dòng)控制是指發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出偏差，尋求并確定解決問(wèn)題和糾正偏差的方案，然后再回送給計(jì)劃實(shí)施系統(tǒng)付諸實(shí)施，使得計(jì)劃目標(biāo)一旦出現(xiàn)偏離就能得以糾正。 主動(dòng)控制是一種前饋控制。 1. 主動(dòng)控制 主動(dòng)控制就是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬訂和采取各項(xiàng)預(yù)防性措施，以使計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。例如，按照事物發(fā)展過(guò)程，控制可分為事前控制、事中控制、事后控制；按照是否形成閉合回路，控制可分為開(kāi)環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照糾正措施或控制信息的來(lái)源，控制可分為前饋控制和反饋控制。 （ 11）技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析。 （ 9）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。 （ 7）施工平面圖。 （ 5）資源供應(yīng)計(jì)劃。 （ 3）施工方案。 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容： （ 1）工程概況。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)包括下列內(nèi)容： （ 1）項(xiàng)目概況及實(shí)施條件分析； （ 2）項(xiàng)目投標(biāo)活動(dòng)及簽訂施工合同的策略； （ 3）項(xiàng)目管理目標(biāo)； （ 4）項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)； （ 5）項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和施工方案； （ 6）項(xiàng)目工期目標(biāo)和施工總進(jìn)度計(jì)劃； （ 7）項(xiàng)目成本目標(biāo)及管理措施； （ 8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和安全生產(chǎn)目標(biāo)及措施； （ 9）現(xiàn)場(chǎng)文明施工及環(huán)境保護(hù)措施； （ 10）項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理和施工平面圖。 （二）承包單位的計(jì)劃體系 承包單位的計(jì)劃體系包括投標(biāo)之前編制 的項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和簽訂合同之后編制的項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃。 （ 2）表格部分。 工程項(xiàng)目年度計(jì)劃主要包括文字和表格兩部分內(nèi)容。包括工程項(xiàng)目一覽表、工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、投資計(jì)劃年度分配表和工程項(xiàng)目進(jìn)度平衡表。 （ 1）文字部分。 2. 工程項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度計(jì)劃 工程項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度計(jì)劃是指對(duì)工程項(xiàng)目 從開(kāi)始建設(shè)（設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備）至竣工投產(chǎn)（動(dòng)用）全過(guò)程的統(tǒng)一 部署。 第三節(jié) 工程項(xiàng)目的計(jì)劃與控制 一、工程項(xiàng)目計(jì)劃體系 （一）建設(shè)單位的計(jì)劃體系 建設(shè)單位編制（也可委托項(xiàng)目管理單位或監(jiān)理單位編制）的計(jì)劃體系包括工程項(xiàng)目前期工作計(jì)劃、工程項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度計(jì)劃和工程項(xiàng)目年度計(jì)劃。但是，矩陣制組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，穩(wěn)定型差。 矩陣制組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性。但這種組織機(jī)構(gòu)中各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長(zhǎng)，職能部門(mén)與指揮部門(mén)之間容易產(chǎn)生矛盾。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)，又滿足了職能制對(duì)管理工作專(zhuān)業(yè)化分工的要求。 職能部門(mén)的指令，必須經(jīng)過(guò)同層次領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)才能下達(dá)。 （三）直線職能制 直線職能制是吸收了直線制和職能制兩種組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時(shí)可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。各職能部門(mén)可以在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)范圍內(nèi)，就其所轄業(yè)務(wù)范圍向下級(jí)執(zhí)行者發(fā)布命令和指示。 （二）職能制 職能制組織機(jī)構(gòu)是在各管理層次之間設(shè)置職能部門(mén)，各職能部門(mén)分別從職能角度對(duì)下級(jí)執(zhí)行者進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。但由于未設(shè)職能部門(mén)，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有參謀和助手，要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)，成為“全能式”人才。在這種組織機(jī)構(gòu)中，各種職位均按直線垂直排列，項(xiàng)目經(jīng)理直接進(jìn)行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 值得指出的 是， Partnering 模式不是一種獨(dú)立存在的模式，它通常需要與工程項(xiàng)目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、 CM 承包模式等。 Partnering 協(xié)議主要用來(lái)確定參與各方在工程建設(shè)過(guò)程中的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。 （ 3） Partnering 協(xié)議不是法律意義上的合同。 Partnering 協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與承包商雙方之間的協(xié)議，而需要工程建設(shè)參與各方共同簽署， 包括業(yè)主、總承包商、主要的分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。 4） GMP 大大減少了業(yè)主在工程造價(jià)控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。 2） CM 單位不賺取總包與分包之間的差價(jià)。 CM 承包模式特別適用于那些實(shí)施周期長(zhǎng)、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。而非代理型合同則采用保證最大工程費(fèi)用（ GMP）加酬金的合同形式。代理型和非代理型的 CM 合同是有區(qū)別的。而非代理型的 CM 單位直接與分包商簽訂分包合同。 2） CM 單位有代理型（ Agency）和非代理型（ NonAgency）兩種。 （ 1） CM 承包模式的特點(diǎn)。當(dāng)然，獲得高額利潤(rùn)的潛力也比較大。 （ 4）對(duì)業(yè)主而言，選擇總承包商的范圍小，一般合同金額較高。 （ 3）有利于縮短建設(shè)工期。但由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛，
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