【正文】 來進(jìn)行控制工作的。 答：預(yù)先控制的側(cè)重點(diǎn)在于預(yù)先防范，現(xiàn)場控制的側(cè)重點(diǎn)在于及時(shí)了解情況并予以指導(dǎo)，事后控制的側(cè)重點(diǎn)在于矯正偏差。 3)有助于提高控制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。 答： 1)有助于發(fā)揮職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。 2)責(zé)權(quán)分明：要做到責(zé)權(quán)分明，使組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)部門、每個(gè)人都能切實(shí)擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。5)控制應(yīng)該注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。 3)控制應(yīng)該具有靈活性、及時(shí)性和經(jīng)濟(jì)性的特點(diǎn)。 答： 1)控制應(yīng)同計(jì)劃與組織相適應(yīng)。第二重優(yōu)化：在第一重優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過對(duì)各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案來組織實(shí)施。 。 2)充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響。 2)環(huán)境發(fā)生變化：由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，原來被認(rèn)為是正確的計(jì)劃不再適應(yīng)新形勢的需要。 3)環(huán)境變化：若組織的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生重大變化，使 計(jì)劃失去客觀的依據(jù)，應(yīng)及時(shí)啟動(dòng)備用計(jì)劃或重新制定新的計(jì)劃。 周畢文 MBA 管理輔導(dǎo)專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴(yán) 禁 復(fù) 制 ！ 31 答： 1)工作失誤：對(duì)于由于工作失誤而造成的問題，主要應(yīng)加強(qiáng)管理、監(jiān)督，確保工作與目標(biāo)的接近或吻合。 (確定對(duì)象 ) 3)選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施。 ？ 答： 1)找出偏差產(chǎn)生的主要原因。 2)確定適宜的衡量頻度。 。 3)召開會(huì)議。 答： 1)親自觀察。 答案：預(yù)算、統(tǒng)計(jì)資料、專題報(bào)告、盈虧平衡分析、經(jīng)營審核、深入現(xiàn)場。 答案：預(yù)算、統(tǒng)計(jì)資料、專題報(bào)告、盈虧平衡分析、經(jīng)營審核、深入現(xiàn)場。其中，反饋控制最為常用。 。 周畢文 MBA 管理輔導(dǎo)專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴(yán) 禁 復(fù) 制 ！ 30 答：管理控制具有整體性，這包括兩層含義：管理控制是組織全體成員的職責(zé)，完成計(jì)劃是組織全體成員共同的責(zé)任，參與控制是全體成員的共同任務(wù)。 4)管理控制是提高職工工作能力的重要手段。 2)管理控制具有動(dòng)態(tài)性。 。 3)采取矯正措施。 答： 1)建立控制標(biāo)準(zhǔn)。 答：控制與計(jì)劃既互相區(qū)別，又緊密聯(lián)系 . 1)計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，控制也就沒有依據(jù)。 3)要有反饋渠道。 答： 1)要有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃。適應(yīng)環(huán)境的變化。 答：控制是指監(jiān)視組織的活 動(dòng)和環(huán)境的變化，保證組織計(jì)劃與實(shí)際狀況動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能。 (4)管理中的控制工作與控制中的控周畢文 MBA 管理輔導(dǎo)專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴(yán) 禁 復(fù) 制 ！ 29 制一樣，也是一個(gè)有組織的系統(tǒng)，它根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，是系統(tǒng)保持某種穩(wěn)定狀態(tài)。 (2)管理控制也有兩個(gè)前提條件，即計(jì)劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)：有相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)和人員。 ？ 答案： (1)同是一個(gè)信息反饋過程。糾正偏差是整個(gè)管理系統(tǒng)中的一部分工作內(nèi)容。控制職能，就是將計(jì)劃的執(zhí)行情況同計(jì)劃所制定 的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，從而發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況同計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差，并采取相應(yīng)措施，使這種偏差保持在一定范圍內(nèi)，以達(dá)到保持組織系統(tǒng)的活動(dòng)穩(wěn)定的目的，也就是糾正偏差的目的。通過糾正偏差的行動(dòng)，控制工作與其他職能緊密結(jié)合在一起，使管理過程形成一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)。 (2)另一方面，控制工作的重要性還表現(xiàn)在管理的五個(gè)職能中它所處的地位及其相互關(guān)系?？刂乒ぷ髌鹬鴪?zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用，以及在 管理過程中產(chǎn)生新的計(jì)劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。 ？ 答案： (1)一方面，任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制。 6)應(yīng)具有一定的彈性。 4)應(yīng)盡可能體現(xiàn)出一致性。 2)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 。 2)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷來估計(jì)預(yù)期結(jié)果。 。 4)成本標(biāo)準(zhǔn)。 3)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 2)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。 答： 1)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 3)制定控制標(biāo)準(zhǔn)。 答： 1)確立控制對(duì)象。 (即：控制的對(duì)象 )簡述影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素。 3)容易在控制者和被控制者之間形成對(duì)立。 答： 1)容易受到管理者時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約。管理控制應(yīng)具有動(dòng)態(tài)的特征，這樣可以提高控制的適應(yīng)性和有效性。 。 在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)： A：越大 B：越小 C：不變 D：不一 定 企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)利。有時(shí)也稱之為 聯(lián)邦分權(quán)化 ，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。在下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。一般做法是：總公司成為決策中心。 簡述組織結(jié)構(gòu)的 斯隆模型 及其一般做法。 由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部的控制。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： 需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生 產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。 注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。 職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。 周畢文 MBA 管理輔導(dǎo)專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴(yán) 禁 復(fù) 制 ！ 22 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 1簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。 在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。 1簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。 答：組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職 務(wù)說明書。 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門在活動(dòng)過程中的相互關(guān)系。 答：組織設(shè)計(jì)包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)： 明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系， 授予直線人員的是決策與行動(dòng)的權(quán)力。 1簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。 1管理者如何正確對(duì)待非正式組織？ (如何發(fā)揮非正式組織的積極作用 ) 答： 1)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束 縛成員個(gè)人發(fā)展。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些 具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護(hù)政策與命令的一致性。組織活動(dòng)的分散化。 周畢文 MBA 管理輔導(dǎo)專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴(yán) 禁 復(fù) 制 ！ 20 簡述影響分權(quán)的因素。分權(quán)主要通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)： 改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配 (制度分權(quán) )。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定的 影響。 答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。個(gè)人影響權(quán)。權(quán)力主要來自于三個(gè)方面： 制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)和對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。 請(qǐng)您簡述管 理者的權(quán)力及其構(gòu)成。 2)信息手段的完備情況。 請(qǐng)您簡述工作條件對(duì)管理幅度的影響。 3)計(jì)劃的完善程度。 答： 1)主管所處的管理層次。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。 請(qǐng)您簡述管理幅度及其影響因素。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。 請(qǐng)您簡述管理層次及其影響因素 答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。 答：組織就是通過設(shè)計(jì)和維持組織 內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。 卡爾 .左的宗旨和組織文化是否有利于目標(biāo)管理方案的實(shí)施？ 自上而下的方式和自下而上的方式是否一致？ 你認(rèn)為 SAS 同許多不同航空公司的聯(lián)盟是否一致？ (引自 [美 ]哈羅德 .孔茨、海因茨 .韋里克著：《管理學(xué)》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 1998 年 8 月出版，第 105~~106 頁 ) 人員為例，你認(rèn)為他們?cè)诙啻蟪潭壬蠈?duì)其目標(biāo)有清楚的了解？他們對(duì)目標(biāo)了解程度的不同是否會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響？ ，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不可能知道未來的長時(shí)期里會(huì)發(fā)生什么。同年， SAS 還同企業(yè)航空公司、蘭一智利航空公司、加拿大國際航空公司和勞蘭航空公司結(jié)盟以利用東京、拉丁美洲、多倫多和赫爾辛基的機(jī)場。同樣 1988 年 SAS 與大陸航空公司的母公司 德克薩斯航空公司的協(xié)議，使 SAS能夠使用美國新澤西州的紐活克機(jī)場?？?.左認(rèn)識(shí)到，在 1992 年更大的歐盟市場環(huán)境下 (瑞典不是歐盟國家 )，許多的貿(mào)易障礙都將消除， SAS 需要結(jié)成聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟最初的嘗試并沒有成功， 1986 年兼并比利時(shí)薩比那世界航空公司的計(jì)劃因?yàn)榉缮系膹?fù)雜性而以失敗告終；取代英國加里多那航空有限公司的企圖也受到英國航空公司的阻撓；同阿根廷航空公司進(jìn)行的交易也受到阿根廷的貝寧黨的阻撓。 SAS 全球戰(zhàn)略的基本原理就是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。管理人員是支持者和顧問而不是獨(dú)斷專行的老板。 1987 年該公司的年度報(bào)告指出 SAS 的組織結(jié)構(gòu)是以目標(biāo)管理和分散利潤責(zé)任為基礎(chǔ)的。按時(shí)完成的業(yè)績、優(yōu)質(zhì)的食品和舒適的條件?？?.左花費(fèi)大量時(shí)間，以所有員工 不管他們是管理人員還是非管理人員 所能理解的方式，來闡明 SAS 的目標(biāo)和策略。新的公司宗旨強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門、各個(gè)層次的人員必須支持直接服務(wù)于客戶的人員的工作。 卡爾 .左看重的是客戶關(guān)系和服務(wù)。那么，斯堪的納維亞航空公司體系轉(zhuǎn)變的原因是什周畢文 MBA 管理輔導(dǎo)專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴(yán) 禁 復(fù) 制 ！ 17 么？對(duì)限制一線 工作人員的種種規(guī)定重新進(jìn)行了評(píng)審和修改。在其他航空公司停滯不前的狀況下，卡爾 .左卻使斯堪的納維亞航空公司的航班能夠滿員。 為幫助 SAS 從蕭條中恢復(fù)過來，公司的首席執(zhí)行官詹 .卡爾 .左在 1981 年采取了大規(guī)模的權(quán)力分散措施，開放式的交流和直接同客戶接觸的人員具有更大的決定權(quán)，取代了原來由上而下的決策方式。 20 世紀(jì) 70 年代激烈的競爭導(dǎo)致市場 份額喪失，服務(wù)質(zhì)量下降和盈利率減少。這樣簡化的設(shè)計(jì)并消除了購買、定價(jià)、制造、裝配、質(zhì)量管理、儲(chǔ)存及銷售的重要工作，從而節(jié)約了開支，大大增加了公司的利潤。 此練習(xí)來自實(shí)際的例子。從 找到保持轉(zhuǎn)子 在轉(zhuǎn)軸上的最好辦法 這一目標(biāo)入手，我們就會(huì)找出更多的可選方案。因?yàn)椋阒?，如果你的目?biāo)明確，進(jìn)行決策的其它努力才會(huì)有效。當(dāng)然，你要作出決策，第一步應(yīng)是明確地表述你的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，雖然該產(chǎn)品已經(jīng)很好地完成了其盈利任務(wù)，但公司認(rèn)識(shí)到只是某個(gè)地區(qū)提高銷售額還不行，關(guān)鍵是要提高水表銷售的總利潤。不過，銷售到這個(gè)國家的水表占 英寸水表總銷售額的 12%。不過，有一個(gè)國家根據(jù)其水質(zhì)條件，為防止水表發(fā)生銹蝕，堅(jiān)持要求水表里的普通彈簧鋼擋圈要用不銹鋼擋圈來代替。 英寸型號(hào)的水表最為暢銷，已出口到 60 多個(gè)國家。 A、靈活性 B、許諾 C、限定因素 D、改變航道 ，則由于未來意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越 ( )。 A、限定因素 B、許諾 C、靈活性 D、改變航道 ( )原理上。 A、短期 B、專題 C、派生 D、戰(zhàn)略 16.( )目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素叫做限定因素。 A、制定 B、評(píng)價(jià) C、通過 D、執(zhí)行 。 A、目標(biāo) B、政策 C、規(guī)則 D、預(yù)算 ( )。 A、專項(xiàng) B、基建 C、五年 D、年度 11. 第十個(gè)五年計(jì)劃 是 ( )計(jì)劃。 A、上層管理 B、中層管理 C、基層管理 D、人員培訓(xùn) 、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等屬于 ( )計(jì)劃。 A、控制 B、指導(dǎo)