【正文】 與創(chuàng)維的全面合作。這一關(guān)系今后不會(huì)有任何改變。國(guó)美電器總裁黃光裕表示： “創(chuàng)維是民族制造業(yè)的一面旗幟，經(jīng)受了 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 17 頁(yè) 共 27 頁(yè) 市場(chǎng)的風(fēng)雨，國(guó)美任何時(shí)候都將對(duì)這面旗幟保持信心。 危機(jī)事件發(fā)生后，創(chuàng)維在積極主動(dòng)向外界做出反應(yīng)、統(tǒng)一口徑及時(shí)公布信息的 同時(shí)，緊緊抓住直接影響企業(yè)生存發(fā)展的生產(chǎn)、銷售、資金供應(yīng)等環(huán)節(jié)，與各利益相關(guān)者展開(kāi)積極溝通，成效顯著。當(dāng)天創(chuàng)維董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管迅速召開(kāi)緊急會(huì)議，商議對(duì)策，并在傍晚的深圳記者見(jiàn)面會(huì)上集體亮相，第一時(shí)間向外界表明創(chuàng)維集團(tuán)的一切經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)正常進(jìn)行，沒(méi)有受到香港停牌事件的影響。 創(chuàng)維在黃宏生事件中的危機(jī)溝通公關(guān)方面，亮點(diǎn)頻現(xiàn)。三株、秦池、巨人、愛(ài)多、金正 …… ，一個(gè)個(gè)曾經(jīng)叱剎風(fēng)云的品牌相繼隕落，只留給人們一段段唏噓不已的悲情故事。在其發(fā)布的多份聲明中，不是生硬的專業(yè)技術(shù)詞語(yǔ)，就是運(yùn)用法律詞語(yǔ)對(duì)用戶無(wú)端指責(zé)和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負(fù)的形 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁(yè) 共 27 頁(yè) 象，結(jié)果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。 在危機(jī)事件中完全不從他人角度考慮，既沒(méi)有任何承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)表示，又拒絕與消費(fèi)者和公眾進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，奔馳給人的聯(lián)想只有店大欺客和蠻橫自負(fù)。幾頂大帽子蓋下，又沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的解決措施，連旁觀者都看不下去。奔馳公司多次就砸車事件發(fā)表聲明，所有聲明都含有對(duì)消費(fèi)者的指責(zé)，并對(duì)消費(fèi)者行為做了令人難以接受甚至反感的定性。該事件甚至引起德國(guó)本土媒體的關(guān)注，法蘭克福評(píng)論報(bào)記者 專程采訪了被砸奔馳車車主并發(fā)表《王先生和他的奔馳車》的報(bào)道。之后，又陸續(xù)有北京、深圳的消費(fèi)者表示也要將 “百病纏身 ”的奔馳車砸掉。武漢一位姓王的先生買了奔馳后，發(fā)現(xiàn)車子存在故障，多次與奔馳公司交涉要求換車遭到拒絕，王先生一怒之下決定砸了奔馳汽車。 典型案例：奔馳汽車被砸事件 2020 年沸沸揚(yáng)揚(yáng)的 砸奔馳事件 在國(guó)內(nèi)外凡響不 小。 可以說(shuō)，組織內(nèi)外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機(jī)的核心問(wèn)題。 危機(jī)溝通包含兩個(gè)方面：一是危機(jī)事件中組織內(nèi)部的溝通問(wèn)題，二是組織與社會(huì) 公眾和利益 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 15 頁(yè) 共 27 頁(yè) 相關(guān)者之間的溝通公關(guān)。 危機(jī)管理中的 Frank 原則是指處于危機(jī)中的企業(yè)組織要高度重視做好信息的傳遞發(fā)布并在組織內(nèi)外部進(jìn)行積極、坦誠(chéng)、有效的溝通公關(guān)，充分體現(xiàn)出組織在危機(jī)應(yīng)對(duì)中的社會(huì)責(zé)任感，從而為妥善處理危機(jī)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境，達(dá)到維護(hù)和重樹(shù)形象的目標(biāo)。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值 12 億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用 5 個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的 70%。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片 投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。 事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有 35%的份額，年銷售額高達(dá) 億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的 15%。 ”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè) “做最壞打算的危機(jī)管理方案 ”。 對(duì)此，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)： “強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。 事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆 1982 年 9 月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有 3 人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá) 250人。最終三株為其忽視公眾利益、不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任而付出巨大代價(jià)。三株的 200 多個(gè)子公司停止，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國(guó)銷售基本停止。據(jù)三株公司介紹，官司給三株造成的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá) 40 多億元，國(guó)家稅收損失了 6 億元。遭到拒絕后陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。 常德事件 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 13 頁(yè) 共 27 頁(yè) 在為風(fēng)光無(wú)限的三株欽佩不已的同時(shí)，不少人開(kāi)始思考這樣一個(gè)問(wèn)題：三株的冬天何時(shí)將會(huì)到來(lái)？誰(shuí)又將是三株的終結(jié)者？沒(méi)有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個(gè)叫陳伯順的普通老漢。三株也因此被部分地方衛(wèi)生部門吊銷藥品批準(zhǔn)文號(hào)， 1995 年 5 月，三株因虛假?gòu)V告宣傳而被廣東省衛(wèi)生廳專門發(fā)出了《關(guān)于吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)的通知》。種種夸大功效、無(wú)中生有、詆毀對(duì)手的事件頻頻發(fā)生，總部到最后已疲于奔命而無(wú)可奈何。與此同時(shí)，機(jī)構(gòu)臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費(fèi)了 1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足 20%。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國(guó)市場(chǎng)，總部設(shè)計(jì)了十多種報(bào)表，以便及時(shí)掌握各個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)。 機(jī)構(gòu)的爆炸式膨脹和管理失控 四年間，三株集團(tuán)及期下屬機(jī)構(gòu)的管理層擴(kuò)大了 100 倍，到 1997 年三株共有 300 多家子 公司， 2020 多家縣級(jí)辦事處和 13000 多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站。與此同時(shí)，三株在全國(guó)范圍內(nèi)收購(gòu)、并購(gòu)幾十家虧損醫(yī)藥企業(yè)，令企業(yè)擔(dān)負(fù)期嚴(yán)重的債務(wù)壓力。設(shè)想到 20世紀(jì)末，完成 900 億元到 1000 億元銷售額，成為中國(guó)第一納稅人，其勃勃雄心溢于言表。而在危機(jī)事件管理中一味強(qiáng)調(diào)自身利益、忽略公眾感情和消費(fèi)者權(quán)益的態(tài)度和行為，更直接引發(fā)了三株帝國(guó)的迅速崩潰。危機(jī)管理水平的差異，便導(dǎo)致了不同組織和個(gè)人結(jié)局的不同。時(shí)至今日，人們?nèi)匀粸橹駠u不已。迅速崛起的三株不僅達(dá)到了自身發(fā)展的頂峰時(shí)刻，更創(chuàng)造了中國(guó)保健品行業(yè)史上的記錄，其年銷售額 80 億的業(yè)績(jī)至今在業(yè)內(nèi)仍然無(wú)人可及。 三株的輝煌時(shí)刻 從 1994 至 1996年的短短三年間，三株銷售額從 1 個(gè)多億躍至 80 億元；從 1993 年底 30 萬(wàn)元的注冊(cè)資金到 1997 年底 48 億元的公司凈資產(chǎn)。 1994 年 8 月當(dāng)吳炳新、吳思偉父子在山東濟(jì)南創(chuàng)立三株公司的時(shí)候，怎么也不會(huì)料到自己會(huì)創(chuàng)造出中國(guó)保健品行業(yè)最輝煌的歷史。三株口服液風(fēng)波和強(qiáng)生泰諾事件，兩個(gè)經(jīng)典的危機(jī)管理故事，對(duì)此作了最好的詮釋。而具有強(qiáng)烈責(zé)任感的企業(yè)，寧愿以犧牲自身短暫利益換來(lái)良好的社會(huì)聲譽(yù)，樹(shù)立和不斷提升組織和品牌形象，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的基業(yè)常青。危機(jī)事件往往會(huì)造成組織利益和公眾利益的沖突激化，從危機(jī)管理的角度來(lái)看，無(wú)論誰(shuí)是誰(shuí)非，組織應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 危機(jī)發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在兩個(gè)方面：一方面是利益的問(wèn)題，另一方面則是感情問(wèn)題。 2020年 1 月 30 日被拍賣，低至 818 萬(wàn)元的成交價(jià)說(shuō)明了它在人們心目中的價(jià)值。 在空前的危機(jī)面前，冠生園這個(gè)具有 88 年悠久歷史的著名食品品牌毫無(wú)抵抗的被擊倒。面對(duì)消費(fèi)者，他們非但沒(méi)有做出任何解釋和道歉，反而開(kāi)脫說(shuō)陳年餡月餅的做法并不違反有關(guān)規(guī)定，并自欺欺人地表示 “生產(chǎn)日期對(duì)老百姓來(lái)說(shuō)只是看看而已 ”。這種說(shuō)法激起了月餅生產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)烈不滿，一些月餅生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商表示要起 訴南京冠生園，而全國(guó)名稱為冠生園的企業(yè)有很多家，南京冠生園說(shuō)出這樣的話，也殃及了與其同名的企業(yè)，招致了這些廠家的仇視，他們紛紛采取各種手段與其劃清界限。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 10 頁(yè) 共 27 頁(yè) 一口否認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的同時(shí)，冠生園又自作聰明的企圖將事件焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到同行和消費(fèi)者身上，最終惹來(lái)更大的麻煩。 在鐵的事實(shí)面前，冠生園竟然還堅(jiān)決否認(rèn)、沒(méi)有任何承認(rèn)錯(cuò)誤的表現(xiàn)，甚至公開(kāi)譴責(zé)威脅將其曝光的中央電視臺(tái)。 案例評(píng)論： 冠生園公司在危機(jī)事件中的應(yīng)對(duì)，可謂敗筆橫出、毫無(wú)章法。這種背離事實(shí)、推辭責(zé)任的言詞，激起一片嘩然。 經(jīng)典案例：南京冠生園月餅事件 事件概況： 2020 年 9 月，南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺(tái)揭露用陳餡做月餅，事件曝光后冠生園公司接連受到當(dāng)?shù)孛襟w與公眾的批評(píng)。某些重要場(chǎng)合，組織高層人物需要向媒體和公眾進(jìn)行回應(yīng)和答復(fù)時(shí)，如果確實(shí)存在自身失誤及疏漏，則絕對(duì)不能推辭。地鐵員工家屬免費(fèi)乘車明明是一種不正?，F(xiàn)象，勇敢承認(rèn)說(shuō)成自身 “福利 ”也就算了，卻非要冠冕堂皇推出 “反恐 ”作為擋箭牌，結(jié)果只能引來(lái)多方指責(zé)，徒增笑柄。 客觀來(lái)說(shuō)，作為廣州城市建設(shè)及城市形象的代表之作，近年來(lái)廣州地鐵的高速發(fā)展在很大程度上改善了城市交通 布局、方便了市民出行，地鐵方面為此做出的大量工作和努力有目共睹。最終，在全國(guó)人民的一片評(píng)議和嘲笑中，廣州地鐵取最終消家屬免費(fèi)乘車福利。在巨大的輿論壓力面前， 廣州地鐵公司決定從 12 月 16日起，取消地鐵家屬免票 “福利 ”，這意味著實(shí)行了 9 年之久的廣州地鐵員工家屬坐地鐵免費(fèi)的政策正式取消。從平面?zhèn)髅降诫娨晱V播，從新華社到各地方媒體，從各大網(wǎng)絡(luò)論壇到平民百姓的茶余飯后，一時(shí)間廣州地鐵家屬免票事件和 “反恐論 ”成為 2020 年底國(guó)內(nèi)最熱的話題。 ” 不鳴則已，一鳴驚人。根據(jù)地鐵公司的介紹，共有員工 6000 余名，這樣算來(lái)就有 18000 名地鐵直系親屬可以享受免費(fèi)乘坐地鐵的待遇。 典型案例：廣州地鐵家屬免票事件 事件概況： 2020 年 12 月，廣州地鐵公司就即將投入運(yùn)營(yíng)的廣州地鐵三號(hào)線票價(jià)問(wèn)題而舉行聽(tīng)證會(huì)，原本非常普通的一場(chǎng)價(jià)格聽(tīng)證會(huì)，卻因聽(tīng)證代表提出的一個(gè)尖銳問(wèn)題和廣州地鐵方面 “極富想 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 8 頁(yè) 共 27 頁(yè) 象力 ”的回應(yīng)而引起媒體和公眾的廣泛關(guān)注，也令廣州地鐵公司及其總經(jīng)理盧光霖卷入輿論漩渦的中心 。 對(duì)于處于危機(jī)風(fēng)波中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的致命傷便是失信 于民，一旦媒體和公眾得知企業(yè)在撒謊，新的危機(jī)又會(huì)馬上產(chǎn)生。犯了錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是不敢承認(rèn)錯(cuò)誤。反映遲緩、貽誤戰(zhàn)機(jī)，對(duì) fast 原則的嚴(yán)重忽略，最終令?？松庥龅阶陨硇蜗髶p失和巨額經(jīng)濟(jì)賠償?shù)闹貏?chuàng)。由于延誤了危機(jī)處理的最佳時(shí)機(jī)，?？松谑鹿拾l(fā)生后的十多天用大篇幅廣告來(lái)進(jìn)行正面回應(yīng)時(shí)仍然不能掩蓋媒體鋪天蓋地的批評(píng)指責(zé)。 埃克森公司的危機(jī)管理是一個(gè)典型的失敗案例，其失敗之處集中表現(xiàn)在對(duì)危機(jī)事件的反映遲鈍。事后，埃克森公司付出了 20億美元的清理費(fèi)，并被處以 50 億美元的巨額罰款。 加拿大和美國(guó)當(dāng)?shù)卣?、環(huán)境保護(hù)組織以及新聞界面對(duì)埃克森公司這種置公眾利益于不顧的惡劣態(tài)度極為不滿，群起而攻之，發(fā)起了一場(chǎng) “反?？松\(yùn)動(dòng) ”。 事情發(fā)生后，埃克森公司卻無(wú)動(dòng)于衷，既不徹底調(diào)查事故原因，也不 及時(shí)采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當(dāng)?shù)卣狼?，致使事態(tài)進(jìn)一步惡化，污染區(qū)愈來(lái)愈大。事故發(fā)生地點(diǎn)是一個(gè)原來(lái)風(fēng)景如畫(huà)的地方，盛產(chǎn)魚(yú)類，海豚海豹成群。 1989 年 3 月 24 日，?？松荆?Exxon）的一艘巨型油輪亞克隆 典型案例：埃克森公司油輪泄漏事件 ?？松臼且患乙?guī)模宏大的