【正文】 的進程 。 另一方面 ， 近幾年雖然并購了一些地方青旅 ， 但是沒有進行明確的分工和定位 ， 彼此之間基本上按 “ 水平分工 ” 進行運作 ， 沒能形成協(xié)同效應 。 每個部門從外聯(lián)到接待 、 從產(chǎn)品踩線到組團 ， 一票到底 ， 作了很多的重復性勞動 。 而我國旅行社業(yè)由于多年形成的水平分工 ， 造成了種種弊端 。 ? ２ 、 市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ， ―― 實現(xiàn)垂直分工可以促進旅游價值鏈各環(huán)節(jié)的專業(yè)化發(fā)展 ， 減少了市場交易費用 ， 提高了整體的經(jīng)濟效率 。 而一旦掌握了較大的客源 ， 旅行社就具有了與上游服務供應商進行討價還價的能力 ， 可以憑借其談判優(yōu)勢獲得比競爭對手更優(yōu)惠的價格 。 ? １ 、 旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟 ―― 從美國旅行社業(yè)一體化進程的歷史可以看出 ， 旅行社這個行業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟性 。 26 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 美國原來最大的零售旅行代理商美國運通旅行社 ， 也在 1991年到1993年的 3年間先后收購了巴西 、 瑞典 、 德國 、 澳大利亞的幾家比較大的商務旅行代理企業(yè) ， 增強了國際一體化經(jīng)營的程度 。 庫克旅行社 ） 兼并西班牙最大的 “ 代理商聯(lián)合企業(yè) ” 厄瓜多爾旅行社 ， 擁有近 3/4的股份；西班牙第二大公司梅利亞旅行社 ， 成為意大利股東的旅游企業(yè) 。 庫克旅行社；抓住機會 ， 在旅游經(jīng)營的 “ 橫向 ” 上 、 在英國取得零售立足點的 “ 縱向 ” 上進行擴張 。 ? 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展 ， 歐美地區(qū)的旅行社業(yè)正在經(jīng)歷所有制的國際化進程 。 25 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 資產(chǎn)的專用性越強 、 市場交易費用越高 ， 通過一體化來節(jié)約交易費用的動機就越強烈 。英國的湯姆森假日公司 ， 通過購進航空公司和飯店企業(yè) ， 確保充足而正常的 “ 吃住行 ” 的供應；宇宙假日公司與君主航空公司 （ 一家包機公司 ） 進行聯(lián)合經(jīng)營；海外業(yè)主公司建立了自己的“ 2020航空 ” 包機公司；許多大型旅游社在國外重要的游覽勝地擁有或經(jīng)營自己的飯店 ， 確保供價合理 。 庫克旅行社 、 德國的 Deutsches Reiseburo和北美的美國運通旅行社 。 實行特許經(jīng)營的旅游批發(fā)經(jīng)營商保證 ， 只通過特許經(jīng)營店出售旅游產(chǎn)品；擁有特許經(jīng)營權的零售代理商 ，可以分享批發(fā)經(jīng)營商的市場營銷資源 ， 以及品牌資源 ， 確立市場地位 。 美國的卡爾森旅行公司為了加強在某一地區(qū)的影響 ， 接管了蘇格蘭的 ， 也是一家著名的地區(qū)性連鎖旅行代理商 。 ? 旅游企業(yè)對下游企業(yè)的兼并或擴展下游企業(yè)的職能被稱為 “ 前向一體化 ” 。 24 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 旅行代理業(yè)務越來越集中于少數(shù) “ 連鎖經(jīng)營 ”的大代理商 。 1989年美國 “ 小旅行社 ” 有 38％ 組成了 “ 度假和休閑旅游聯(lián)合體 ” ， 有 13％ 組成了 “ 商務旅行聯(lián)合體 ” 。 在 80年代末 ， 旅游代理業(yè)務已經(jīng)集中于少數(shù) “ 大旅行社 ” ； 1989年 ， 美國 7％ 的大旅行社 ，代理業(yè)務已經(jīng)占總銷售額的 28％ 。吸引越來越多的大公司 、 大機構委托商務旅游業(yè)務 。 ? 80年代中期 ， 商務旅行市場的競爭十分激烈 ， 為了避免惡性競爭 、 擴大經(jīng)營規(guī)模 ， 提高經(jīng)濟效益 ，出現(xiàn)了一批 “ 巨型零售旅行代理商 ” （ megaagency） 。 ? 歐美旅行社的橫向一體化起于 20世紀 60年代 ， 1988年時美國前 4位旅游經(jīng)營商的業(yè)務量已經(jīng)占到整個度假旅游市場中 62％ 的份額 。 23 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 60年西方垂直分工體系基本完成。 旅游市場需求增長緩慢，行業(yè)規(guī)模小。 22 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 近年來 ， 隨著旅行社數(shù)量的增多和原有壟斷經(jīng)營模式的打破 ， 旅行社業(yè)的格局也發(fā)生顯著的變化 。 當旅游批發(fā)經(jīng)營商發(fā)展到一定規(guī)模時 ， 擴展銷售部門將導致銷售費用的急劇增加 ， 而且旅游者數(shù)量的增多將導致交易費用的上升；因此 ， 利用廣泛的零售旅行代理商進行銷售 ， 可以相對節(jié)省市場交易費用 、 提高效率 ， 于是旅行社業(yè)的 “ 銷售職能 ” 或 “ 零售職能 ” 分化出來 ， 完成了旅行社行業(yè)內的垂直分工 。 隨著旅游市場需求的增長 ， 產(chǎn)生了旅游目的地 “ 產(chǎn)品的組合 ” 或方便銷售的 “ 包價產(chǎn)品 ” ；從而 ， 有了市場營銷的要求和零售代理的要求 ， 促進了旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生 。我國一直按接待客源的不同堅持水平分工，導致行業(yè)競爭局面的混亂。 21 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 日本體系的內在結構 ， 包括以經(jīng)營國際旅游業(yè)務為主的一般旅行業(yè) 、 以經(jīng)營國內旅游業(yè)務為主的國內旅游業(yè)和專門從事零售代理業(yè)務的旅行業(yè)代理店 ， 構成完整的服務體系 。 以美國為代表的歐美旅游發(fā)達國家 ， 旅行社行業(yè)的分工基本上是由旅行社主導的 ， 很自然隨著旅行社的成長 ， 以及地位得強化 ， 形成以垂直分工為主的分工體系 。 與此同時 ， 一些旅游批發(fā)經(jīng)營商和旅游零售代理商 ， 又根據(jù)市場狀況和企業(yè)實力在各自的領域中參與了水平分工 ， 實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營 。 庫克后將近一個世紀的時間里 ， 旅游批發(fā)經(jīng)營逐步從零售代理中分化出來 ， 旅行社初步實現(xiàn)了批發(fā)經(jīng)營和零售代理之間的垂直分工 。日本旅行社業(yè)是一個例外，是混合體系；全球范圍內旅行社行業(yè)的兩種分工體系都有。 20 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 第二次世界大戰(zhàn)以后 ， 旅行社行業(yè)進入了一個高速發(fā)展的時期 。 ? 到 20世紀初葉 ， 旅行社得到了更大的發(fā)展 ， 美國的運通公司 、 英國的托馬斯 ? 在托馬斯 托馬斯 ? 在這種歷史背景下 ， 托馬斯 （ 2） 科學技術的進步 ， 特別是交通運輸?shù)拇罅Πl(fā)展 ， 提高了運輸能力 ， 縮短了運輸時間 ， 使大規(guī)模的人員流動成為可能 。在旅游價值鏈中，旅行社作為關鍵的一環(huán)，按照分工和效率的邏輯，以垂直或水平分工方式，整合各種旅行要素的信息，為旅游客戶服務。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 一 、 旅行社產(chǎn)生與發(fā)展 二 、 旅行社業(yè)的分工體系 三 、 歐美旅行社垂直分工 的內在機制 四 、 歐美旅行社業(yè)橫向一體化進程 五 、 歐美旅行社業(yè)縱向一體化進程 六 、 歐美旅行社業(yè)國際一體化進程 七 、 一體化進程中的三點啟示 八 、 中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程 九 、 中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 機密 19 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。必須系統(tǒng)而動態(tài)地加以研究與探索，必須從更廣闊的范圍內以及更深的層面上，找到系統(tǒng)解決問題的內在邏輯，找到中青旅未來發(fā)展的路徑及突破口，找到整體突破的基本思路。從而，也就不能快速地發(fā)育或帶動內部系統(tǒng)管理能力，以及外部擴張能力。 ? 第三個難題 是，如何打破內在結構，內生“系統(tǒng)的管理能力”以及管理隊伍，快速有效地整合外部資源，實現(xiàn)外部擴張。如果不能依靠資本運作的杠桿，引導旅游主業(yè)的結構性升級，就不肯能指望其他任何手段與杠桿，謀求中青旅成功地整體走向未來。 17 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 ? 從整體上看，投資并沒有能夠找到明確的方向和形成科學的模式，內部的資源并沒有整合到位，只形成了一些要素性力量，還沒有形成結構性力量。 ? 同業(yè)并購只具有資本市場的價值 ， 基于客源輸出和缺乏管控的協(xié)同 ， 并沒有能夠深化本身的事業(yè)結構 ， 提高自身的核心能力 ， 反而是隱藏著未來相當大的風險 。 16 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 ? 由于各職能部門、業(yè)務部門的配合是基于個案的談判，于是有限的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)能力，在推廣、銷售過程中產(chǎn)品力效果不斷地被衰減。 ? 中青旅各分子公司之間沒有形成業(yè)務有效協(xié)同的機制，更談不上形成統(tǒng)一的事業(yè)結構， “ 大而全，小而全 ” 的實際狀況使得規(guī)模效益的追求很難形成效益規(guī)模。 15 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。各利益主體一定會首先追求自身利益最大化；而在利益主體內部每一個個體而言，也必然以自己的投入產(chǎn)出是否值得為依據(jù)來決定自己的行動。后臺要認識到，只有前臺賣的好，后臺才有錢掙；職能部門要認識到，只有支持業(yè)務部門發(fā)展，自己才有資金來源；更為重要的是還要讓這種共識轉化為自覺的行動，并使各部門的行動能夠自發(fā)地形成默契起來。這就使得各利益主體之間事實上形成了交易的關系，即內部的市場機制。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八、中青旅內在變革壓力第一條：難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢－－以 “ 包干 ” 為本質特征的考核激勵體制下，希望靠內部的市場機制使各部門自動地形成合力是不現(xiàn)實的。而 中間層次的旅行社 將逐漸失去生存空間，在艱難的拼搏中不可逆地走向衰退，最終難免退出旅游產(chǎn)業(yè)。 ? 一些旅行社 將與國外大公司對等合作，完成業(yè)務對接、以及優(yōu)勢互補，經(jīng)過一系列收購兼并，完成產(chǎn)業(yè)升級，逐漸形成大規(guī)模的集團化運作，形成品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品組合優(yōu)勢與推廣銷售優(yōu)勢，以及綜合服務優(yōu)勢。誰能在網(wǎng)絡旅游市場中成為最后贏家，取決于誰能提供更多的附加價值，這是制勝的關鍵。 ? 同時應該看到，外國公司能否在中國旅游市場順利展開業(yè)務，取決于中國互聯(lián)網(wǎng)時代的到來或電子商務的成熟。直接沖擊旅行社這種 “ 中間商的環(huán)節(jié) ” ，以順應顧客擺脫 “ 中間環(huán)節(jié) ” 、自己尋找并購買旅游產(chǎn)品的內在需求。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第四條：信息技術帶來的影響－－ “ 信息技術 ” 會導致 “ 旅游消費個性化 ”與 “ 旅游電子商務成熟化 ” 兩者的加速互動，左右著中國旅游產(chǎn)業(yè)的結構性變化；使一些旅行社與國外大公司對等合作，完成業(yè)務對接，另外一些旅行社被外國公司直接收購，其余被淘汰。中國大部分旅游企業(yè)，倘若不能通過標準化的規(guī)模經(jīng)營歷程，不能在深化業(yè)務結構或強化服務功能的前提下，響應 “ 旅游個性化的需求 ” ，必然導致普遍的失效，導致經(jīng)營主體的小型化，導致服務質量的普遍下降，導致旅游市場進一步的混亂與無序；一句話，無法發(fā)育旅游業(yè)的領袖企業(yè)，并通過領袖企業(yè)把中國旅游產(chǎn)業(yè)帶出低谷，使旅游產(chǎn)業(yè)真正成為 “ 朝陽產(chǎn)業(yè) ” 。這是一個令中國旅游企業(yè)十分尷尬而困惑的難題。 ? 現(xiàn)實的問題是，如何在國內旅游行業(yè)利潤低迷的條件下，順應市場的細分化趨勢，提供個性化的服務。 ? 隨著入境市場飽和以及壟斷格局被打破，隨著國內旅游市場的興起，旅游業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將轉向國內公民市場；并且有兩種觀點支持 “ 主戰(zhàn)場 ” 的轉移，一是 “ 只有大市場，才能培育大企業(yè) ” ；二是 “ 國際競爭力是在國內培育的 ” 。 12 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。中青旅現(xiàn)實的壓力是很大的，外資已經(jīng)在這方面動手了，已經(jīng)開始憑借手中的資源與成熟的經(jīng)營模式，按 “ 國際高端商散旅客 ” 的要求，對服務體系的建立健全展開布局。但是面對外國公司如運通、 JTB或羅森布魯斯按全球一體化的戰(zhàn)略，通過整合中國旅游企業(yè)以及相關的 “ 地接 ” 能力，進入中國市場。 ? 但是應該看到，在 WTO背景下，中國旅游產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了空前的變化，中國原旅游企業(yè)間的競爭格局被打破；每個旅游企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的 “ 復雜而不確定的多維空間 ” 中，重新尋找位置與明確戰(zhàn)略出路。同時，我國旅游業(yè)將會吸引更多的客源和管理技術，從而促進我國旅游業(yè)的發(fā)展，促進經(jīng)營環(huán)境的規(guī)范和市場競爭水平的提高，進而促進國內企業(yè)的跨國經(jīng)營。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第二條： WTO背景下的現(xiàn)實壓力－－原競爭格局被打破，任何企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的 “ 復雜而不確定的多維空間 ” 中，重新明確戰(zhàn)略出路；以往積累的優(yōu)勢資源與條件很難發(fā)揮作用，以往成功的因素將逐漸失去推動作用。如果中青旅不能盡快地學會依靠國內旅游市場謀求發(fā)展，不能盡快地獲得相應的增量，并以獨特的經(jīng)營模式打敗國內的競爭對手的話，就難以真正立于不敗之地。這也就導致我國旅行社普遍缺乏信譽，游客通過旅行社出游的比例遠遠低于理想狀態(tài)。 ? “中國旅游”這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的“穩(wěn)定利基”。最終造成中國至今沒能產(chǎn)生大的旅游產(chǎn)品公司，也沒有產(chǎn)生大規(guī)模的旅游傳播公司。 ? 從中國旅游業(yè)形成的歷史看，由于國家性壟斷，中國旅游產(chǎn)業(yè)或大型國營旅行社并不是從國內旅游起步的，而是從入境游開始的。但這并不能表明中青旅可以從中獲得快速發(fā)展；極端地說，任何國內大旅行社都難以在短期內，依賴“新興而又巨大的”公民國內游市場獲得發(fā)展。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第一條：國內公民市場的挑戰(zhàn)－－ “ 中國旅游 ” 這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的 “ 穩(wěn)定利基 ” ，卻倒十分適合小企業(yè)興風作浪；但中青旅必須確立在國內旅游市場上的競爭優(yōu)勢地位， “ 只有大市場才能培育大企業(yè) ” 。借用一句行話 “ 機會與挑戰(zhàn)并存 ” ，旅游行業(yè)任何企業(yè)都必須重新審視以往的一切，弄清楚在現(xiàn)實變局面前，能否依靠過去的成功獲得繼續(xù)更大的成功；必須重新回到 “ 大變局 ” 的起點，必須回到現(xiàn)實的 “ 轉折點 ” 。原來相對穩(wěn)定的旅游市場競爭格局，一夜之間“ 真的狼來了 ” ，加之國內公民市場的迅速發(fā)展等等，中國旅游產(chǎn)業(yè)的自然演進路徑被客觀地中斷了，形勢發(fā)生了逆轉。 ? 我們很樂意作這樣的假設或推斷，假如中國的旅游環(huán)境不發(fā)生大的變化或突變，中