【正文】 ，職能職權(quán)要與參謀人員或部門的 業(yè)務(wù)工作相一致；第二，使用職能職權(quán)應(yīng)限于具體 ? [美 ]：《工業(yè)管理與組織》，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 1985年版，第 278頁。轉(zhuǎn)移到參謀人員和部門的直線職權(quán)稱為職能職權(quán)。例如，有時(shí)由于知識(shí)和能力等種種原因，上級(jí)主管人員將直線組織中的某些專門職能和權(quán)力授予參謀人員和部門，由參謀人員來直接領(lǐng)導(dǎo)和組織下級(jí)部門去完成某些工作和處理某些事情。就是說，上級(jí)主管有指揮下一級(jí)主管的權(quán)力，而上級(jí)參謀人員卻無權(quán)命令下級(jí)主管人員。因?yàn)樵诮M織職務(wù)結(jié)構(gòu)中，直線人員是主管人員，參謀人員是從屬于主管人員的，他們是主管人員的助手和謀士。參謀職權(quán)就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權(quán)力，它在本質(zhì)上是一種籌劃、咨詢和建議性的權(quán)力。直線職權(quán)指的是直線的和等級(jí)的職權(quán)關(guān)系，在上下級(jí)直線主管人員之間發(fā)生和起作用。具體地說，在組織中，較低的管理層次的決策數(shù)目越多，擔(dān)任的決策重要性越大，這些決策的影響面越廣，需要對(duì)這些 決策進(jìn)行審核的工作越少，職權(quán)的分散程度就應(yīng)越大。這就是說，某種程度的職權(quán)分散是任何組織的共性。同時(shí)，組織是一個(gè)人的群體，組織內(nèi)部必須有分工，使得每個(gè)成員都承擔(dān)責(zé)任，這就必 須進(jìn)行權(quán)力分散，以求責(zé)權(quán)對(duì)等?！边@表明，分權(quán)和授權(quán)都屬于權(quán)力分散活動(dòng)，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，其含義要略窄于授權(quán)，但其權(quán)力分散的程度要大于一般意義上的授權(quán)。 L在權(quán)力分散方面，有兩個(gè)難以區(qū)分的術(shù)語，即分權(quán)和授權(quán)。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 16 of 25 力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問題之一。規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，目的在于建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)指揮系統(tǒng)，以便進(jìn)行有效的管理。 二、垂直的權(quán)力關(guān)系 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個(gè)多層次的職權(quán)等級(jí)系列。如果要求某人對(duì)某項(xiàng)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)首先給予他能夠確保工作得以完成所應(yīng)有的權(quán)力。世上沒有無權(quán)力的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)力。 管理者的權(quán)力和責(zé) 任是相輔相成的關(guān)系。責(zé)任的基本含義和內(nèi)容就是盡義務(wù)。所謂權(quán)力，從領(lǐng)導(dǎo)和指揮角度講，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)或各部門的目標(biāo)，管理者要求或命令其下屬如何行動(dòng)或停止行動(dòng)的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。否則，這些不同層次和部門在實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)的過程中就不可能成為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)。因此可以說，組織要服從戰(zhàn)略，而科學(xué)的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長(zhǎng)。 上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構(gòu)建起來了。規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關(guān)系盡可能地少，而每項(xiàng)關(guān)系又能發(fā)揮作用。這樣的系統(tǒng)效率才會(huì)高。 關(guān)系分析實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)觀念的運(yùn)用形式。如一項(xiàng)決 策權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如果中層有效，則沒有必要放進(jìn)高層。當(dāng)然，所有的決策權(quán)集中在高層是絕對(duì)符合這一條件的，但這樣的組織是集權(quán)式的，它缺乏靈活性。 決策涉及時(shí)間越長(zhǎng)，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。這個(gè)過程可由決策分析和關(guān)系分析來完成。 二、結(jié)構(gòu)分析 確定了各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)和這些關(guān)鍵活動(dòng)的貢獻(xiàn)就確定了組織的構(gòu)建單位。企業(yè)可把一些不重要的活動(dòng)合并在其他活動(dòng)中統(tǒng)一管理，如研發(fā)不重要時(shí)可合并入生產(chǎn)部，市場(chǎng)調(diào)研、廣告活動(dòng)不重要時(shí)，可合并在銷售中。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動(dòng)、支持性活動(dòng)，將保健和廠務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔(dān)當(dāng)，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔(dān)當(dāng)，清潔、醫(yī)務(wù)也如此。可保留所關(guān)鍵此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 14 of 25 動(dòng)，而將非關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行外協(xié)，這是虛擬組織設(shè)計(jì)的理論根據(jù)，也符合組織精簡(jiǎn)的原則。高層管理活動(dòng)需要有各種不同能力、素質(zhì)的人們?nèi)シ治?、思考，?quán)衡各方案，協(xié)調(diào)各種意見，或?qū)Ω锻话l(fā)事件。 高層管理活動(dòng)是不同的，它的任務(wù)涉及各方面，是任何組織不可缺的。支持性活動(dòng)另一類是服務(wù)參謀工作，比如咨詢和教育。支持性活動(dòng)并不提供成果。德魯克主張按貢獻(xiàn)將各活動(dòng)分為四大類：高層管理活動(dòng)、提供成果的活動(dòng)、支持性活動(dòng)、保健和廠務(wù)活動(dòng)。 2．貢獻(xiàn)分析 組織不可能為每個(gè)活動(dòng)設(shè)立一個(gè)部門，那么如何對(duì)活動(dòng)進(jìn)行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關(guān)的活動(dòng)劃在同一職能中。而迅速成長(zhǎng)的企業(yè)中第二類關(guān)鍵活動(dòng)分析十 分必要。 第三類關(guān)鍵活動(dòng)是有特別價(jià)值的活動(dòng)，如火藥廠的安全活動(dòng)，化工企業(yè)的環(huán)保活動(dòng)等。組織中也有許多活動(dòng)，由于績(jī)效較差限制了組織整體績(jī)效的提高。 管理中有一種“木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門應(yīng)是企業(yè)的中心。 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，有些領(lǐng)域的活動(dòng)必須有出色的表現(xiàn)。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、廣告等，但卻并一定具有相同的關(guān)鍵活動(dòng)。例如，同樣是兩所大學(xué)，其中一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是教學(xué)，而另一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學(xué)的組織設(shè)計(jì)是不應(yīng)該一樣的。從這樣的高度來分析，組織設(shè)計(jì)過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個(gè)方面，如圖7— 8 所示。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 12 of 25 第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織 由于組織的多樣性和環(huán)境的復(fù)雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，但每個(gè)組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)，把日常的經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結(jié)構(gòu)中。 ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ 注：“●”即是“聯(lián)系針” 圖 7— 7 組織中的“聯(lián)系針” 另一種常見的組織協(xié)調(diào)方法是建立委員會(huì)。利克特 (Rensis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實(shí)施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針 (Linking Pin)”的概念，通過“聯(lián)系針”把整個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)成為一個(gè)整體，見圖 7— 7。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。它為上級(jí)和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實(shí)現(xiàn)。然而，隨著信息極大的發(fā)展，社會(huì)環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個(gè)人之間自主地相互協(xié)調(diào)、相互支持，過分強(qiáng)調(diào)政令統(tǒng)一有可能導(dǎo)致組織靈活性的降低從而影響組織績(jī)效。即使今天，對(duì)于許多組織來講，它還是 一條有意義的原則。 在實(shí)踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個(gè)假設(shè)，即組織的各種活動(dòng)可以明顯的分解，各個(gè)成員能各負(fù)其責(zé)，只有這樣，才能避免命令的沖此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 11 of 25 突、誤解，減少資源的濫用。該原則要求組織活動(dòng)具備以下特點(diǎn)： (1)在確定管理層次時(shí)，要使上下級(jí)之間形成一條命令鏈； (2)任何一級(jí)只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)； (3)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮 ，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則： 政令統(tǒng)一是亨利組織中的每個(gè)員工都被僅僅分配從事一小部分工作 ,如果沒有協(xié)調(diào)這些不同的個(gè)人努力可能就會(huì)產(chǎn)生裂痕 ,甚至產(chǎn)生分歧和沖突。協(xié)調(diào)的目標(biāo)在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個(gè)組織過程有助于組織目標(biāo)的最后達(dá)成。最后，在明確下屬責(zé)任的基礎(chǔ)上對(duì)授權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和控制。因此，在明確了 管理幅度和組織層次之后，下一個(gè)任務(wù)就是科學(xué)地授權(quán)。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。 選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會(huì)對(duì)一個(gè)部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動(dòng)性。其缺點(diǎn)和不足是不便進(jìn)行 版，第 234頁。 扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：⑴工作任務(wù)要求不明確；⑵下屬人員自由處置權(quán)太大；⑶工作責(zé)任重大，績(jī)效衡量期限長(zhǎng)；⑷成果不易測(cè)定或測(cè)量；⑸部屬之間工作依賴性強(qiáng)。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策 和行動(dòng)都比較迅速。有的企業(yè)用擴(kuò)大管理幅度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu) (Flat Organization)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式結(jié)構(gòu) (Tall Organization)。 上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。這樣，組織就由有階層的單位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié) 構(gòu)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為 1— 24 人不等。他的研究結(jié)論是：“沒有一個(gè)管理者能夠直接管理超過 5 個(gè)或者至多 6 個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作。Ｆ法約爾指出 ,合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理 4— 5 名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理 2— 3 名管理人員，管理人員管理 2— 4 名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理 25— 30名工人。漢密爾登最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近 6 個(gè)人越好。一個(gè)軍士在 僅僅指揮 3 個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮 6 個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理 3 到 6 個(gè)人 ? [美 ]亨利 管理幅度的實(shí)踐 20 世紀(jì)初期，美國(guó)將軍伊恩傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個(gè)通用方案，并加以普遍推廣。 事實(shí)上，決定管理幅度不可能無限制擴(kuò)大的因素遠(yuǎn)不僅僅是上述所說的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。以此類推，越來越大。這三類關(guān)系加到一起，就存在了 6 種可能的相互作用。但是有這樣的時(shí)候，Ｍ和Ａ談話而Ｂ在場(chǎng)，或者和Ｂ說話而Ａ在場(chǎng)，這樣可能就會(huì)有兩種直接群體關(guān)系。 例如，假定一個(gè)管理者Ｍ，有兩個(gè)下屬Ａ和Ｂ。Ａ因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動(dòng)配合無間。 換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報(bào)工作。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。不久，摩西便精疲力盡?！妒ソ?jīng)》中記載著摩西（約公元前 1300 年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗(yàn)，成為希伯來人的領(lǐng)導(dǎo)者）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。在我國(guó)企業(yè)中，采用功能和過程的混合部門化組織形式較多。例如在功能部門化的基礎(chǔ)上同時(shí)加之其他部門化形式。 部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組織和銷售渠道部門化組織，等等。其缺點(diǎn)是產(chǎn)品部可能發(fā)展得過于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向?qū)哟温毮懿块T經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)，造成專業(yè)力量分散。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖 7— 5。 按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的橫向部門。 ┏━━━┓ ┃廠 長(zhǎng)┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━╋━━━━━━┓ ┏━┻━┓ ┃ ┏━┻━┓ ┃職能組┃ ┃ ┃職能組┃ ┗━━━┛ ┃ ┗━━━┛ ┏━━━━━━┳━━┻━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓ ┏━━┻━┓ ┏━┻━━┓ ┏━┻━━┓ ┃鑄造車間┃ ┃鍛壓車間┃ ┃加工車間┃ ┃裝配車間┃ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ 圖 7— 4 過程部門化組織 按過程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。例如在機(jī)械制造企業(yè)中，生產(chǎn)過程常被分為鑄造、鍛壓、機(jī)加工和裝配 等階段，進(jìn)而按階段來設(shè)