【正文】 結(jié)構(gòu)(project structure)。然而，諸如晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)等決策，則仍由職能經(jīng)理來行使。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。關(guān)于矩陣設(shè)計(jì)，大家必須掌握的另一特點(diǎn)是，它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。每一項(xiàng)目由一位經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)，他將為其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組。圖中上部列示的是該組織的幾大職能，這是大家熟悉的。矩陣型結(jié)構(gòu)(matrix structure)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)也被波音公司、巴克斯特國際公司和惠普公司用來組織新產(chǎn)品設(shè)計(jì)或協(xié)調(diào)某些主要的項(xiàng)目。在一些大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機(jī)構(gòu)的效率性的同時(shí)，還擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性?，F(xiàn)在，顧客們打進(jìn)電話后不再會(huì)出現(xiàn)從一個(gè)專業(yè)人員轉(zhuǎn)接到另一專業(yè)人員的踢皮球現(xiàn)象。每個(gè)區(qū)域內(nèi)的商店經(jīng)理們也進(jìn)一步構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而公司的6個(gè)區(qū)域總裁還組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)沃爾食品店都是一個(gè)自治的利潤中心，由平均10個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)組成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一名指定的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。讓我們來看幾個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)運(yùn)行的組織之實(shí)例。相反，員工團(tuán)隊(duì)可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。現(xiàn)在，我們要給你介紹組織設(shè)計(jì)中一些更現(xiàn)代的概念。？□現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)正如本章開頭“管理者困境”所闡明的，現(xiàn)代組織中的管理者們已發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的層級(jí)制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)常常不能適應(yīng)他們所面臨的愈益動(dòng)態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。s Tranding Company)，以及總部的職能機(jī)構(gòu)，如利米特配送服務(wù)部、利米特商店規(guī)劃部、利米特不動(dòng)產(chǎn)部、利米特設(shè)計(jì)服務(wù)部、利米特品牌和創(chuàng)業(yè)服務(wù)部、利米特技術(shù)服務(wù)部。s Secret Catalogue)、洗浴與美體間(Bath amp。s Clubs)以及購物廣場。不過，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(divisional structure)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。到這時(shí)，管理者可能選擇將組織改組為職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。而隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會(huì)變成更具專門化和正規(guī)化的特征。出于選擇或設(shè)計(jì)，許多組織并沒有長時(shí)期保持簡單結(jié)構(gòu)。所謂簡單結(jié)構(gòu)(simple structure)就是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。表10—5概括了各種設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn)。這些設(shè)計(jì)包括簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。我們先介紹幾種傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，然后再考察一些更現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)。因此，我們看到了組織的設(shè)計(jì)更加有機(jī)化。全球的競爭，由競爭者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動(dòng)態(tài)性的表現(xiàn)。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)傾向于最有效。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。那么，一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為什么會(huì)受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！一些組織面臨相對穩(wěn)定和簡單的環(huán)境，另一些組織面臨動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程或方法，會(huì)在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。表10—4 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式繼伍德沃德的早期研究之后，在技術(shù)—結(jié)構(gòu)關(guān)系上一直不斷有新的研究。第三類，也是技術(shù)最復(fù)雜的一類，是連續(xù)生產(chǎn)(process production)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。第一類，單件生產(chǎn)(unit Production)，代表的是單件或小批量的生產(chǎn)。伍德沃德一直沒能發(fā)現(xiàn)某種一致的變化規(guī)律，直到她按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將這些企業(yè)區(qū)分為三種類型。伍德沃德(Joan Woodward)的英國學(xué)者。每一個(gè)組織都代表一種不同類型的技術(shù)。金科斯復(fù)制公司(Kinkos Copies)的員工為個(gè)人消費(fèi)者生產(chǎn)定制產(chǎn)品。？技術(shù)與結(jié)構(gòu)(technology and structure)任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。㊣小測驗(yàn)。為什么是這樣？從本質(zhì)上說，一個(gè)擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，再增加500名員工不會(huì)對它產(chǎn)生多大的影響。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。規(guī)模與結(jié)構(gòu)(size and structure)有足夠的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個(gè)維度：(1)創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求；(2)成本最低，反映組織對嚴(yán)格控制成本的追求；(3)模仿，反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化而盈利機(jī)會(huì)最大化。然而，當(dāng)組織成長以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。他研究了美國若干大公司長達(dá)50多年的發(fā)展史，得出結(jié)論說：公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。艾爾弗雷德特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)(strategy and structure)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。□權(quán)變因素一般地說，絕大多數(shù)組織的高層管理者對如何設(shè)計(jì)一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)都有許多個(gè)人的想法。他們高水平的技能和訓(xùn)練、以及來自其他團(tuán)隊(duì)成員的支持，使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練，并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題，因此，這些組織經(jīng)常地使用員工團(tuán)隊(duì)。因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。與機(jī)械式組織構(gòu)成鮮明對比的是有機(jī)式組織(organic organization)。人性特征被認(rèn)為是非效率的，只會(huì)帶來不一致。機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機(jī)器，以規(guī)則條例、工作的標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤滑劑。機(jī)械式組織(mechanistic organization)是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。這一部分中我們要考察組織設(shè)計(jì)的兩種一般模型，然后分析其選用的主要權(quán)變因素。那么，管理者如何決定要采用什么樣的組織設(shè)計(jì)方案。而且，即便規(guī)模相同的組織，也未必采取類似的結(jié)構(gòu)。，正規(guī)化起著什么樣的作用？█組織設(shè)計(jì)決策并不是所有的組織都以完全相同的方式來架構(gòu)。他們在時(shí)、空兩方面所受到的約束使他們該如何工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化了。他們做這些時(shí)一般只受最少限度的指令限定。即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。要是組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。表10—2 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)更分權(quán)化更集權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效行依賴于的參與以及制定決策的靈活性□正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。相對于在蒙特利爾的高級(jí)管理者而言，區(qū)域經(jīng)理能對其管轄社區(qū)內(nèi)的問題作出更迅速、更明智的反應(yīng)。還有一個(gè)類似的例子是蒙特利爾銀行(Bank of Montreal)，它將所有1164個(gè)分行組建成236個(gè)“社區(qū)”，也就是由特定區(qū)域內(nèi)的若干分行組成的機(jī)構(gòu)。該公司一度推行的是層級(jí)化的管理組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成了一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的扁平化的結(jié)構(gòu)。與之相反，州際面包公司把決策權(quán)下放到各個(gè)工廠和品牌經(jīng)理，讓他們根據(jù)各地的情況制定自己的決策。這種效果是羅爾斯頓公司一直以來都無力做到的。尤其是在大型企業(yè)中，低層管理者最接近采取行動(dòng)的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細(xì)致的認(rèn)識(shí)。當(dāng)前已出現(xiàn)的一個(gè)明顯趨勢是下授決策權(quán)。也就是說，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會(huì)是徹底分權(quán)的。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實(shí)際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。集權(quán)化(centralization)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。另一種極端是，組織中的決策盡可能地下授給采取行動(dòng)的那一層次的管理人員。管理者認(rèn)識(shí)到，要是員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關(guān)聯(lián)，或在遇到難題時(shí)能求助于同事，那么，寬管理跨度就不會(huì)有問題。加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。其他的決定合適跨度范圍的權(quán)變因素還有：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。比如，員工的訓(xùn)練程度越高，經(jīng)驗(yàn)越豐富，他們所需要的直接監(jiān)督就越少。各層次人員數(shù)（最高） 假定跨度數(shù)為4 假定跨度數(shù)為81 1 1組 2 4 8織 3 16 64層 4 64 512次 5 256 40966 10247 4096（最低）在跨度為4時(shí) 在跨度為8時(shí)作業(yè)人員 ＝4096 作業(yè)人員 ＝4096管理人員(層次l～6)＝1365 管理人員(層次1～4)＝585圖10—2 管理跨度對比管理跨度的現(xiàn)代觀認(rèn)為，有許多因素影響著一個(gè)管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量。但超過了某一點(diǎn)，寬跨度會(huì)導(dǎo)致管理效果降低。如圖10—2所示，如果一個(gè)組織的管理跨度各層次均為4，而另一個(gè)組織的跨度為8，那么，跨度大的組織就可減少2個(gè)管理層次，大約精簡800名管理人員。下面的例子可以說明這個(gè)道理?！豕芾砜缍纫晃还芾碚吣軌蛴行У毓芾矶嗌賯€(gè)下屬？這一管理跨度(span of control)問題非常重要，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。另外，利用計(jì)算機(jī)，員工可以不通過正式的渠道，也就是指揮鏈，而與組織中其他任何地方的人員進(jìn)行溝通。由于信息技術(shù)的發(fā)展及加大對員工的授權(quán)，指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相