【正文】 工作，有助于提高行政領(lǐng)導工作的效率。第二，各職能機構(gòu)在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔負著人、財、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過這些專業(yè)管理活動，為生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效進行創(chuàng)造必要條件。第三，上級職能機構(gòu)對下一此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 6 of 25 級部門和機構(gòu)，在業(yè)務(wù)上發(fā)揮著指導和幫助作用。第四，在處理對外業(yè)務(wù)關(guān)系方面，職 能機構(gòu)起著重要作用。在企業(yè)領(lǐng)導層的授權(quán)下，職能機構(gòu)可以對外代表企業(yè)，開展正常的業(yè)務(wù)往來，處理各種對外聯(lián)系和關(guān)系。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責，各自獨立，部門間容易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領(lǐng)導者負擔過重等。這種部門化組織形式，在穩(wěn)定的技術(shù)與環(huán)境等條件下比較有效。 將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程分成幾個工藝階段，按階段來設(shè)置部門和機構(gòu)，要求每個部門只負責整個過程中某一階段的工作。例如在機械制造企業(yè)中，生產(chǎn)過程常被分為鑄造、鍛壓、機加工和裝配 等階段，進而按階段來設(shè)立車間和部門。按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)表，見圖 7— 4。 ┏━━━┓ ┃廠 長┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━╋━━━━━━┓ ┏━┻━┓ ┃ ┏━┻━┓ ┃職能組┃ ┃ ┃職能組┃ ┗━━━┛ ┃ ┗━━━┛ ┏━━━━━━┳━━┻━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓ ┏━━┻━┓ ┏━┻━━┓ ┏━┻━━┓ ┃鑄造車間┃ ┃鍛壓車間┃ ┃加工車間┃ ┃裝配車間┃ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ 圖 7— 4 過程部門化組織 按過程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。它的優(yōu)點是有利于提高工作效率，缺點是增加了上層協(xié)調(diào)的困難。 按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的橫向部門。這種部門化組織形式適合于多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)，它屬于分權(quán)化的組織形式。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖 7— 5。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng)理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━┳━━━╋━━━┳━━━━━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━━┓┃┏━━┻━━┓┏━━┻━┓ ┃銷售經(jīng)理┃┃人事部經(jīng)理┃┃┃ 采購部經(jīng)理┃┃財務(wù)經(jīng)理┃ ┗━━━━┛┗━━━━━┛┃┗━━━━━┛┗━━━━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━━┳━━━━┻━━━━┳━━━━━┓ ┏━┻━━┓┏━┻━━┓ ┏━━┻━┓┏━━┻━┓ ┃產(chǎn)品部門┃┃銷售部門┃ ┃ 工程部門┃┃會計部門┃ ┗━━━━┛┗━━━━┛ ┗━━━━┛┗━━━━┛ 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 7 of 25 圖 7— 5 產(chǎn)品部門化組織 產(chǎn)品部門化組織形式的優(yōu)點是以產(chǎn)品部為利潤中心，便于對成本、利潤和績效的測定和評價；它是分權(quán)化的組織，有利于創(chuàng)新活動，有利于改善產(chǎn)品部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，為產(chǎn)品部門經(jīng)理提供一個最佳訓練機會。其缺點是產(chǎn)品部可能發(fā)展得過于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向?qū)哟温毮懿块T經(jīng)常出現(xiàn)重復，造成專業(yè)力量分散。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營環(huán)境多變和 實行多品種與多系列生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)和聯(lián)合企業(yè)。 部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組織和銷售渠道部門化組織，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見的，絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都采用混合的部門化形式。例如在功能部門化的基礎(chǔ)上同時加之其他部門化形式。圖 7— 6 就是一個混合部門化組織圖。在我國企業(yè)中，采用功能和過程的混合部門化組織形式較多。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng) 理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━┓ ┏━━┻━━┓ ┃ ┏━━┻━━┓ ┃財務(wù)部經(jīng)理┃ ┃ ┃銷售部經(jīng)理┃ ┗━━━━━┛ ┃ ┗━━━━━┛ ┏━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━┳━━━━━┻━━━━━┳━━━━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┃鑄造部┃┃鍛壓部┃ ┃加工部┃┃組裝部┃ ┗━━━┛┗━━━┛ ┗━━━┛┗━━━┛ 圖 7— 6 混合部門化組織 三、管理幅度與層次等級 人類很早以前就開始了管理幅度 (Span of Control)思想的實踐?！妒ソ?jīng)》中記載著摩西（約公元前 1300 年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗，成為希伯來人的領(lǐng)導者）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。 有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義 是一個領(lǐng)導者 (主管人員 )所能此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 8 of 25 直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上級機構(gòu)所能直接有效管理其下級機構(gòu)的數(shù)目。 換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報工作。 任何一個領(lǐng)導者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個限制和限額，因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力等都是有限度的。因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動配合無間。 在就一個領(lǐng)導者的管理幅度不可能無限制地擴大方面，絕大多數(shù)管理學著作都引用了ＶＡ格蘭丘納斯 (V. A. Graicunas)的論證公式： Ｎ＝ n（２ n－ 1 ＋ n － 1 ） 式中：Ｎ表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)； n 表示下屬人數(shù)。 例如，假定一個管理者Ｍ，有兩個下屬Ａ和Ｂ。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于Ｍ與Ａ之間和Ｍ與Ｂ之間。但是有這樣的時候，Ｍ和Ａ談話而Ｂ在場，或者和Ｂ說話而Ａ在場，這樣可能就會有兩種直接群體關(guān)系。此外，交叉關(guān)系可能存在于Ａ和Ｂ之間，表現(xiàn)為Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。這三類關(guān)系加到一起，就存在了 6 種可能的相互作用。當下屬增加到 3 個時，這種可能的相互 作用總數(shù)則增加到 18。以此類推，越來越大。當下屬人數(shù)達到 100 人時，上面公式中的Ｎ便成為一個十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明Ｎ以多少為宜，但他給予的警告是清楚的 —— 哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草 ? 。 事實上，決定管理幅度不可能無限制擴大的因素遠不僅僅是上述所說的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作的標準化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。 那 么，管理幅度多大為好呢？對于這個問題長期以來有許多學者和實業(yè)家進行過大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學派對待領(lǐng)導人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。但長期調(diào)查研究結(jié)果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。 管理幅度的實踐 20 世紀初期，美國將軍伊恩漢密爾登 (Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗總結(jié)了對管理幅度大小的認識。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理 3 到 6 個人 ? [美 ]亨利西斯克著，段文燕等譯：《工業(yè)管理與組織》，中國社會科學出版社 1985年此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 9 of 25 時將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個軍士在 僅僅指揮 3 個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮 6 個師長的活動。伊恩漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領(lǐng)導人，他的管理幅度越接近 6 個人越好。 亨利法約爾指出 ,合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理 4— 5 名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理 2— 3 名管理人員，管理人員管理 2— 4 名工長，工長管理 25— 30名工人。 英國有名的管理顧問林德爾Ｆ厄威克 (Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個人的“注意力跨度” —— 能夠同時給予注意的事項的數(shù)目 —— 是有限的，并以此為依據(jù)討論管 理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：“沒有一個管理者能夠直接管理超過 5 個或者至多 6 個工作緊密相關(guān)的下屬的工作。” 美國管理學會的研究報告 (1952 年 )介紹了當時在 141 家“公認的具有良好組織實踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為 1— 24 人不等。 由于管理幅度的限制，當組織的人員規(guī)模達到一定程度時，即當組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié) 構(gòu)。當層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。 上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。在組織管理過程中要正確處理好管幅度與組織層次之間的關(guān)系問題。有的企業(yè)用擴大管理幅度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu) (Flat Organization)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式結(jié)構(gòu) (Tall Organization)。 相對來說，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策 和行動都比較迅速。其缺點和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費用大。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：⑴工作任務(wù)要求不明確；⑵下屬人員自由處置權(quán)太大；⑶工作責任重大，績效衡量期限長；⑷成果不易測定或測量；⑸部屬之間工作依賴性強。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。 扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。其缺點和不足是不便進行 版，第 234頁。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 10 of 25 有效監(jiān)督和控制，加重了交叉 聯(lián)絡(luò)的負擔，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。 選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會對一個部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動性。其次，對組織決策活動產(chǎn)生影響。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個致命的弱點。 組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)上的橫斷面的分割，使各個管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。因此，在明確了 管理幅度和組織層次之后，下