【正文】 集團(tuán)中企業(yè)部分甚至全部都是獨(dú)立的法人，因此，如何構(gòu)建集團(tuán)公司與下屬企業(yè)特別是緊密層企業(yè)之間的管理模式，便成為理論和實(shí)踐領(lǐng)域必須格外關(guān)注的問題，也是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)。集團(tuán)的成員企業(yè)以資金、技術(shù)、商標(biāo)等產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成嚴(yán)密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體；網(wǎng)絡(luò)組織是生產(chǎn)要素的簡單聯(lián)合，有的甚至相互間只有短期的合同約束。 五、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 組建企業(yè)集團(tuán)，加大我國企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競爭的實(shí)力，是面向 21 世紀(jì)我國企業(yè)改革的重大舉措。一是與體操 王子李寧建立商標(biāo)使用關(guān)系。公司現(xiàn)有員工 69人，設(shè)總經(jīng)理辦公室、產(chǎn)品銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、儲運(yùn)部和總務(wù)部 6個部門。耐克的成績是驚人的。 耐克 (Nike)公司 是利用虛擬公司搶占市場成功的公司之一。 伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展而出現(xiàn)的虛擬公司 (Virtual Corporation)就是這樣的組織形式。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 23 of 25 的企業(yè)聯(lián)合起來，相互支持，互為補(bǔ)充，不僅可以使每個企業(yè)獲得開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資源，而且在生產(chǎn)經(jīng)營活動中強(qiáng)化了自身的競爭優(yōu)勢。 “大企業(yè)病”主要指的是由于大企業(yè)機(jī)體龐大而衍生的大企業(yè)內(nèi)部的新陳代謝紊亂 ? 。 1967 年，美國道－科寧化學(xué)工業(yè)公司 (Dow Corning)建立了多維立體組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： (1) 按產(chǎn)品 (項(xiàng)目或服務(wù) )劃分的部門(事業(yè)部 )，是產(chǎn)品利潤中心； (2) 按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)等劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤中心； (3) 按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。 ?、、、、、、、、、、々畅ォォォ? ?、、、、、、、、、、々S 長┃ ?、、、、、、、、、、々哗ォ砖ォ? ┏━━━━━━━━━━┳┻━━━━━┳━━━━━━━┓ ⅰ┃?、、、、、、、÷毮懿块T 1 職能部門⒉ 職能部門 3ⅰ ⅰ┃ ┃?、、、、、々Б、、、??、、ⅸ? ⅰ┣ 項(xiàng)目小組 A ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ ⅰ┃ⅰ?、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々? ⅰ┣ 項(xiàng)目小組 B ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ⅰⅰ ⅰ┃?、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々? ? [美 ]彼得它開始是企業(yè)內(nèi)部為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的，如圖 7— 11 所示。彼得圖 7— 10是有關(guān)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一張簡圖。執(zhí)行任務(wù)由總公司、事業(yè)部及工廠三級管理部門承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)指揮公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 斯隆改革方案的重 點(diǎn)在于尋求公司經(jīng)營權(quán)力集中與分散的最佳結(jié)合點(diǎn)。皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理，并任命小阿爾弗雷德由于經(jīng)營不善，公司于 1910年落入東部銀行家手中。其中美國通用電氣公司于 1950— 1952 年間進(jìn)行改組時提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標(biāo)準(zhǔn)模式，被叫做事業(yè)部制。杜邦 (Perre DuPont)于 1920年改組杜邦公司時提出的，但當(dāng)時只是一種很粗略的形式。企業(yè)中的每個部門或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 19 of 25 的任務(wù)并把它同自己的工作聯(lián)系起來，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總經(jīng)理一級才能將生產(chǎn)、研究與發(fā)展、 銷售、財務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不景氣時，各部門特別是同級部門為維護(hù)自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦、誤會、派系甚至獨(dú)立王國。這種組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是在各級直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專業(yè)管理，見圖 7— 9。 一、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是企業(yè)目前采用最多的一種組織形式。長期以來，隨著管理實(shí)踐的繁榮及管理理論研究的深入，人們創(chuàng)造并規(guī)范出許多組織結(jié)構(gòu)形式，典型的有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等。⑷建立聯(lián)席會議和專業(yè)會議制度，通過會議方式來解決橫向部門間的關(guān)系問題。 第三是制度協(xié)調(diào)。⑶當(dāng)橫向部門之間發(fā)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象時，允許各部門直接協(xié)商解決問題，然后報告上級，這叫橫向渠道協(xié)調(diào)。就是按照企業(yè)總目標(biāo)和總要求，來設(shè)置和制定各部門的目標(biāo)，使各部目標(biāo)相互之間保持協(xié)調(diào)性，即使各部門目標(biāo)形成一個相互支持的目標(biāo)體系或鏈鎖。水平權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的產(chǎn)生，在于橫向部門之間的相互關(guān)聯(lián)性和依存性。使用職能職權(quán)是必要的，這樣可以使工作做得更好或提高工作效率。上述職權(quán)關(guān)系理論無疑是對的，但也不能絕對化。在組織權(quán)力關(guān)系中，直線權(quán)力是主導(dǎo)的，參謀職權(quán)是從屬的。 在組織的垂直權(quán)力體系中另外應(yīng)明確和注意的是直線職權(quán)與參謀職權(quán)問題。但是，權(quán)力的絕對集中與分散在任何組織管理工作中都是不存在的，因?yàn)榍罢邔淹耆性谝粋€人身上，這意味著沒有下級主管人員，也就沒有什么組織機(jī)構(gòu)了；后者意味著主管人員把自己的職權(quán)都授了出去，那么主管人員的職位便消失了，同樣也就沒有什么組織機(jī)構(gòu)了。西斯克指出：“權(quán)力從上級傳導(dǎo)給下級的過程稱為權(quán)力委任過程，組織始終一貫地把權(quán)力委任給下級單位的過程稱為分權(quán)過程 ? 。 權(quán)力集中是指決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門和機(jī)構(gòu)只是執(zhí)行，一切行動聽從上級指揮；權(quán)力分散是指組織領(lǐng)導(dǎo)層將其決策權(quán)下放給下級部門和機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，讓他們獨(dú)立地去處理某些情況和解決某些問 題。正確規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系， 這是形成合理的職權(quán)等級系列的前提或基礎(chǔ)。在安排和處理組織中的權(quán)力義務(wù)關(guān)系問題時，應(yīng)堅(jiān)持權(quán)力與責(zé)任的對等或相應(yīng)原則。上級領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)命令和要求下級人員去做某項(xiàng)工作或事情，下級人員則依據(jù)組織內(nèi)部的契約關(guān)系和制度去盡義務(wù)，去處理或完成某項(xiàng)工作任務(wù)，并對其結(jié)果負(fù)責(zé)，以便取得某些報酬和其他利益。 一、 權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系 任何一位管理者從事某項(xiàng)管理工作時都應(yīng)有一定的權(quán)力和責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在組織運(yùn)行過程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應(yīng)組織發(fā)展的需要。 關(guān)系分析就是對各活動間的關(guān)系進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上將各種活動歸入不同的子系統(tǒng)。這條規(guī)則不僅確定了決策權(quán)應(yīng)放在何層次，同時也確定了相應(yīng)的活動應(yīng)放在何層次。決策關(guān)鍵，相應(yīng)的權(quán)力就應(yīng)分布在更高層次上。但這只是為組織設(shè)計提供了建筑材料，還要按一定比例把它們裝配起來。 簡 單而有效是組織普適的原則。 經(jīng)過關(guān)鍵活動分析和貢獻(xiàn)分析就可確定企業(yè)應(yīng)有哪些活動。保健和廠務(wù)活動則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動。提供成果的活動中，有的是直接提供成果，如銷售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財務(wù)籌來資金；另一些則間接提供 成果，如制造提供成品，采購提供原料；還有一些提供無形的成果，如信息活動提供信息，廣告活動產(chǎn)生良好的形象。經(jīng)過一次成長，出現(xiàn)限制增長的活動，這些活動的地位應(yīng)上升，經(jīng)過管理和投入，這些活動不再限制企業(yè)的成長，地位應(yīng)下降，而又會出現(xiàn)新的限制增長的活動。從定量的角度看，將相同的人、財、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動中，比投入到其他領(lǐng)域活動中會產(chǎn)生更大的效果，這個領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項(xiàng)，這類活動往往是該企業(yè)的第二類關(guān)鍵活動。任何高績效企業(yè)都是把此類關(guān)鍵活動確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。關(guān)鍵活動中，有的是此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 13 of 25 與戰(zhàn) 略直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價值的活動。 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確 明確公司未來組織 定公司的關(guān)鍵活動 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 分析關(guān)鍵活動對公 確定關(guān)鍵活動在公司 司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度 未來組織結(jié)構(gòu)中的層次 圍繞核心活動 設(shè)計職能活動 設(shè)計輔助活動 研究活動間的 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)在聯(lián)系 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖 7— 8 組織設(shè)計工作過程 一、構(gòu)建組織的基本單位 任何一個組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位，對不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。通過建立委員會，可以發(fā)揮集體決策的特點(diǎn)，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個人或部門權(quán)力過大；集體制訂計劃和政策來協(xié)調(diào)各部門間的行動；有助于信息的溝通的交流；等等。在 60 年代，美國行為科學(xué)家倫西斯 這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則” (Scalar Chain)，是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。 當(dāng)組織相對簡單，工作可分解度高時，政令統(tǒng)一是很有效的原則。法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。 所謂協(xié)調(diào)就是將獨(dú) 立的個體和單位的活動整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力動中去。為此，管理者必須識別哪些任務(wù)可以授權(quán)，其中一個非常有效的方法就是管理者首先對其如何分配時間進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步確定哪些職能和責(zé)任可以授權(quán)他人來完成，由哪些下屬來完成，然后授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和資源。其次，對組織決策活動產(chǎn)生影響。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費(fèi)用開支低。其缺點(diǎn)和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費(fèi)用大。在組織管理過程中要正確處理好管幅度與組織層次之間的關(guān)系問題。 由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達(dá)到一定程度時，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。厄威克 (Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個人的“注意力跨度” —— 能夠同時給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目 —— 是有限的，并以此為依據(jù)討論管 理幅度的大小。 亨利西斯克著，段文燕等譯：《工業(yè)管理與組織》，中國社會科學(xué)出版社 1985年此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 Page 9 of 25 時將能處于最佳的工作狀態(tài)。但長期調(diào)查研究結(jié)果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。當(dāng)下屬人數(shù)達(dá)到 100 人時，上面公式中的Ｎ便成為一個十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明Ｎ以多少為宜，但他給予的警告是清楚的 —— 哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草 ? 。此外，交叉關(guān)系可能存在于Ａ和Ｂ之間，表現(xiàn)為Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。格蘭丘納斯 (V. A. Graicunas)的論證公式： Ｎ＝ n（２ n－ 1 ＋ n － 1 ） 式中：Ｎ表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)； n 表示下屬人數(shù)。 任何一個領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個限制和限額，因?yàn)槿魏稳说闹R、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力等都是有限度的。摩西的岳父杰西羅隨隊(duì)前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。 ┏━━━┓ ┃總經(jīng) 理┃ ┗━┳━┛ ┏━━━━━━━━╋━━━━━━━┓ ┏━━┻━━┓ ┃ ┏━━┻━━┓ ┃財務(wù)部經(jīng)理┃ ┃ ┃銷售部經(jīng)理┃ ┗━━━━━┛ ┃ ┗━━━━━┛ ┏━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┏━━━┻━━━┓ ┏━━┻━━━┓ ┃甲產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┃乙產(chǎn)品部經(jīng)理 ┃ ┃丙產(chǎn)品部經(jīng)理┃ ┗━━━━━━┛ ┗━━━┳━━━┛ ┗━━━━━━┛ ┏━━━━┳━━━━━┻━━━━━┳━━━━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┏━┻━┓┏━┻━┓ ┃鑄造