【正文】 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃：培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等；（ 7）職業(yè)計(jì)劃：骨干人員的使用和 培養(yǎng)方案；（ 8）績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃：個(gè)人及部門(mén)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法：薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等；（ 9）勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃：減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施。 1 （ 1）申請(qǐng)表；（ 2）面試：包括結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試；（ 3）工作模擬（情境模擬）：最常用的工作模擬方法有三種：文件簍測(cè)試法、無(wú)首領(lǐng)小組討論法、商業(yè)游戲；（ 4）評(píng)價(jià)中心：評(píng)價(jià)中心是由幾種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試或演練，由評(píng)估人員觀察假選人的具體行為，并給予評(píng)分；（ 5）心理測(cè)驗(yàn)：包括成就測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)。 結(jié)構(gòu)工資主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）較好地體現(xiàn)了工資的向種不同功能；（ 2）有利于實(shí)行工資的分級(jí)管理，從而克服“一刀切”；（ 3）能夠適應(yīng)各行各業(yè)的特點(diǎn)。 （ 1）為人力資源計(jì)劃的制定，提供以下的信息：年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排；（ 2）提供一個(gè)清楚的指導(dǎo)性文件對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行招聘和甄選；（ 3）在培訓(xùn)與員工績(jī)效改進(jìn)之間，提供了一個(gè)可行的方向和道路；（ 4）幫助組織確定每個(gè)職位的報(bào)酬水平；（ 5）為組織設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)提供了科學(xué)的依據(jù)；（ 6）能夠提供一個(gè)比較各人 才干的標(biāo)準(zhǔn)，從而有助于組織進(jìn)行客觀的人事決策。 （ 1）直線職能結(jié)構(gòu)；（ 2）事業(yè)部制（ divisional design）：可按產(chǎn)品、客戶和區(qū)域劃分；（ 3）混合制（ hybrid design）：混合制兼具職能制與事業(yè)部制的特點(diǎn)，以綜合利用兩種型式的長(zhǎng)處；（ 4）矩陣組織（ matrix design）：矩陣組織代表了圍繞產(chǎn)品線（或項(xiàng)目）組織資源及按職能劃分組織資源之間的一種平衡。 因素計(jì)分法確定崗位薪酬的步驟：（ 1）確定待評(píng)職位的付酬因素；（ 2）劃分等級(jí)；（ 3）等級(jí)描述；（ 4）賦予付酬因素以分值，即確定各付酬因素的總分以及這些分?jǐn)?shù)在各付酬因素各等級(jí)之間的分值分配；（ 5）評(píng)分；（ 6）工資轉(zhuǎn)換。 財(cái)務(wù)指標(biāo) + 管理與行為指標(biāo)； 注 :多用于子公司和事業(yè)部的考核。 （ 1）為人力資源計(jì)劃的制定，提供以下的信息：年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排；（ 2）提供一個(gè)清楚的指導(dǎo)性文件對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行招聘和甄選；（ 3）在培訓(xùn)與員工績(jī)效改進(jìn)之間，提供了一個(gè)可行的方向和道路；（ 4）幫助組織確定每個(gè)職位的報(bào)酬水平；（ 5）為組織設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)提供了科學(xué)的依據(jù)；（ 6）能夠提供一個(gè)比較各人才干的標(biāo)準(zhǔn)，從而有 助于組織進(jìn)行客觀的人事決策。 ，定量化和行為化 、員工基本生活費(fèi)用的衡量、薪酬的一般市場(chǎng)行情 ，利用內(nèi)部晉升制度 5． 問(wèn)卷法、現(xiàn)場(chǎng)工作日記法和功能性工作分析法 6．流動(dòng)規(guī)模適度、有差別的控制 7． 引入了權(quán)重，將不同的考核項(xiàng)目賦予了不同的權(quán)重、對(duì)各考核項(xiàng)目的分等有明確的描述 8．外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性 9． 對(duì)每個(gè)雇員進(jìn)行個(gè)人訪談、對(duì)做同種工作的雇員群體進(jìn)行的群體訪談 10．個(gè)人能力、條件、環(huán)境、 11．公平理論、期望理論、代理理論 12． 筆試方法，評(píng)價(jià)中心法 1明確職務(wù)法，系統(tǒng)配備法，定編定員法 1程序化，結(jié)構(gòu)化面試，非結(jié)構(gòu)化面試 1簡(jiǎn)單排序法、分類(lèi)套級(jí)法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、 16． 工作描述、工作要求 17．自下而上法、自上而下法、自下而上法、自上而下法 1 薪酬凍結(jié)、延緩提薪、延長(zhǎng)工作時(shí)間、控制其他費(fèi)用的支出 二、選擇題 ABCD BC ABCDE ABD A ABCDEF ACD ABCD ABC ABC 11． ABC 12． ABCD 13． ABCD 1 D 6 15． A BCD 1 ABCDEF 1 ABCD 1 ABD 1 C ABCD 2 ABCDE 2 A 2 B 2 ACD 2 ABCDE 三、簡(jiǎn)答題 人力資源管理從經(jīng)驗(yàn)管理 —— 科學(xué)管理 —— 文化管理經(jīng)歷了兩次的飛躍，即由人治到法治再到文治。 （ 4）購(gòu)買(mǎi)幾輛小轎車(chē)，改善廠領(lǐng)導(dǎo)的工作條件（目前，僅有一輛小轎車(chē)，而且已經(jīng)陳舊）。 （ 2）用來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，從今年開(kāi)始，每年評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì) 100名優(yōu)秀“星光人”，弘揚(yáng)“星光人”的主公翁精神。 由于該廠出色地完成了出品創(chuàng)匯任務(wù)，額外獲得總公司 50 萬(wàn)元獎(jiǎng)金。如果不合格產(chǎn)品已發(fā)運(yùn)至德國(guó)，外商有權(quán)索要返修費(fèi)??”之后， 5 各單位展開(kāi)了熱烈的討論，將配車(chē)間倡議：“全廠職工不計(jì)報(bào)酬地加班加點(diǎn)，做出主人 翁的樣子來(lái)，不讓一臺(tái)不合格品出廠，保住星光牌的信譽(yù)！”這個(gè)倡議得到全廠職工的響應(yīng)。第二天，召開(kāi)全廠職工大會(huì)，總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：“信譽(yù)是企業(yè)的生命。”可這時(shí)已近年底，總經(jīng)理十分焦急，立即召開(kāi)緊急會(huì)議。該廠干部素質(zhì)高，職工隊(duì)伍精神面貌較好。 問(wèn) 題： （ 1）你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何 ?你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？ （ 2）你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容 ? （ 3）如果你去講兩門(mén)“軟課”，你會(huì)講什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份講課提綱。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。張副總指示人事科楊科長(zhǎng)擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。 張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差 ，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。這不能不引起他的不安和關(guān)注。 問(wèn) 題： （ 1） SH 公司在引進(jìn)人才方面表現(xiàn)如何？ （ 2） N 博士沒(méi)有到 SH 公司就職的主要原因是什么？企業(yè)應(yīng)如何吸引高層次人才？ （ 3）如果你是 SH 公司的總裁，你會(huì)如何計(jì)劃和行事，以便最終將 N 博士留住，使他為公司服務(wù)？ （四）、快活林快餐公司開(kāi)辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開(kāi)、業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由 11 家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。 會(huì)談結(jié)束后， N 博士已經(jīng)沒(méi)有了初到 B 市時(shí)的熱情，簡(jiǎn)單參加了公司后，回到賓館的第一句話就是：“劉經(jīng)理，我已經(jīng)對(duì)貴公司了解得差不多了，我這次回來(lái)有許多事做，就不耽擱了，麻煩您幫我定一張盡早回南京的飛機(jī)票。 按照總裁的意思，劉經(jīng)理按時(shí)把 N 博士帶到公司，但一路上并沒(méi)有人迎接他們，走進(jìn)總裁的辦公室，總裁正在與一位高級(jí)副總談事情，見(jiàn)到 N 博士，總裁和 高級(jí)副總裁站起來(lái)迎接 N 博士，并與 N博士談起來(lái)，談的內(nèi)容基本是博士在國(guó)外的工作情況，很少談及技術(shù)內(nèi)容。 第二天中午，飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá) B 事，但迎接他們的是司機(jī)小丁，趕回公司的路上劉經(jīng)理給總裁打電話，總裁答復(fù)：“我現(xiàn)在有事脫不開(kāi)身，董事長(zhǎng)參加信息產(chǎn)業(yè)部的一個(gè)會(huì)議，不能見(jiàn) N 博士，你先帶 N 博士找一家賓館住下來(lái)，到 B 市有特色的飯店有午飯，下午帶到我辦公室。劉經(jīng)理馬上與N 博士取得聯(lián)系， N 博士答應(yīng)第二天一早出發(fā)?！眲⒔?jīng)理立即起草一份報(bào)告，全面介紹了 N 博士的情況，以及兩位專(zhuān)家面談后的意見(jiàn)，并提出以下建議： （ 1）請(qǐng)公司馬上反饋意見(jiàn)； （ 2）如果公司與兩位專(zhuān)家意見(jiàn)一致，請(qǐng)負(fù)責(zé)技術(shù)的董事長(zhǎng)或總裁親自到南京與 N 博士會(huì)談； （ 3）安排 N 博士到公司參觀。 1 個(gè)多小時(shí)后， A 高級(jí)工程師急著找到正在面試現(xiàn)場(chǎng)的劉經(jīng)理，很高興的說(shuō)：“劉經(jīng)理，趕快， N 博士要走，你去送送，這絕對(duì)是難的人才！”當(dāng)劉經(jīng)理和 A 高級(jí)工程師趕過(guò)去的時(shí)候， P 教授已經(jīng)把 N 博士送到電梯口， P 教授一再囑咐 N 博士耐心等待公司的回信?！闭f(shuō)完之后 ，劉經(jīng)理到面試會(huì)場(chǎng)，招呼正在面試一位碩士生的 P 教授和A 高級(jí)工程師，并向其他應(yīng)聘者道歉。 N 博士也愿意負(fù)責(zé)能發(fā)揮其能力的其他科研項(xiàng)目。 N 先生多年漂流國(guó)外，一直希望回國(guó)創(chuàng)業(yè)，這次回 來(lái)就是特意尋找適合自己的企業(yè)，得知 SH 公司正招聘，趕來(lái)了解情況，他愿 4 意致力于公司第三代移運(yùn)通信產(chǎn)品 /系統(tǒng)研究開(kāi)發(fā)的規(guī)劃、組織、管理和指導(dǎo)。他在相關(guān)領(lǐng)域研發(fā)方面的國(guó)外關(guān)系網(wǎng)頗大，具有很高的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值?，F(xiàn)在在朗訊公司 Bell 實(shí)驗(yàn)室，是 ASIC/VHDL組負(fù)責(zé)人，曾負(fù)責(zé)組織完成了 64 信道 GMS 基站。 1989 年去英國(guó)，享受博士后待遇?！眲⒔?jīng)理預(yù)感到這不是一位普通應(yīng)聘者，在簡(jiǎn)單地安排完其他面試工作后，很客氣地把這位不速之客請(qǐng)到另外一個(gè)房間。 1997 年冬季， SH公司人力資源部劉經(jīng)理負(fù)責(zé)公司在南京地區(qū)高校的招聘工作。然后她開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，井準(zhǔn)備怎樣跟老 馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。她覺(jué)得這是有充足理由的；因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。 老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬．但羅蕓覺(jué)得者馬若來(lái)當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人管理 風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。 不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖”心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷(xiāo)售服務(wù)員等活動(dòng)． 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。 天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。二是集團(tuán)目前部門(mén)經(jīng)理級(jí)人員的年薪為 46 萬(wàn) ,銷(xiāo)售人員中有的 達(dá)到 20 萬(wàn) ,雖然集團(tuán)工資實(shí)行保密制 ,但不能保證保密是完整的 ,仍擔(dān)心李力宏的年薪太高會(huì)對(duì)部門(mén)經(jīng)理級(jí)人員產(chǎn)生沖擊 ,造成人員流動(dòng) . 問(wèn) 題 : （ 1）是否要引進(jìn)李力宏 ?為什么 ? （ 2）如果引進(jìn) ,應(yīng)如何防止由此可能帶來(lái)的沖擊 ? （二）、羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。 A 等差圖表法 B 模擬情景法 C 要素評(píng)定法 D 關(guān)鍵事件法 24．目標(biāo)管理法在績(jī)效評(píng)估中的實(shí)施步驟為（ ） A 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 B 實(shí)施準(zhǔn)備 C 實(shí)施控制 D 實(shí)施反饋 25．結(jié)構(gòu)工資一般包括（ ） A 基礎(chǔ)工資 B 職位工資 C 技能工資