【正文】 制定 (13) Y 49 二、企業(yè)外部人力資源的供給預測 ? 影響企業(yè)外部勞動力供給的因素： 1. 人口政策和人口現(xiàn)狀； 2. 勞動力市場發(fā)育程度； 3. 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 4. 戶籍制度 ? 企業(yè)外部人力供給的主渠道：應屆大中專畢業(yè)生、復轉軍人、技校職校畢業(yè)生、失業(yè)人員、其它組織在職人員、流動人員。集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員流動決策提供信息。針對不同人員，可分兩類： （表）。 常用預測方法： （一）人力資源信息庫法 。強調通過尋找員工的身體活動、工具和任務的最佳組合實現(xiàn)生產效率的最大化。按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是 方法與時間研究 ，目的是實現(xiàn)工作簡單化和標準化。 ? 崗位設計的目標： ⑴最大限度提高崗位工作效率； ⑵適當滿足員工個人發(fā)展的要求。 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 X 42 四、崗位設置的原則：因事設崗 ，能否再減？前提 ，目標保證程度？ ？與其他崗位是否協(xié)調 、科學、合理、系統(tǒng)化的原則 ? 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 X 43 五、崗位設計的基本方法： ? 崗位設計 是指把工作內容、任職資格、報酬結合起來以滿足員工和組織的需要。③設備、儀表和操縱器的配置。 勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮以下因素： (1)影響勞動環(huán)境的物質因素：①工作地的組織。但若超負荷，雖然能帶來高效率，但是這種效率不能長久。 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 X 41 續(xù)： 2． 工作滿負荷 。從心理上滿足員工需要。 ? 橫向：將分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序； ? 縱向：將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。 (1)工作擴大化。 ?崗位分析的結果 ：工作說明書、崗位規(guī)范 ?崗位調查以后，如發(fā)現(xiàn)崗位設計不合理、存在嚴重缺陷時，應改進崗位設計，使工作說明書、崗位規(guī)范建立在科學的基礎上。 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 X 39 二、崗位工作設計的改進 ?崗位設計應當滿足： ； ，增加產出的需要； 、健康、舒適的條件下，工作中生理心理的需要。 6. 崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等 必備條件 的分析。內容： ① 與其他崗位的協(xié)作關系和協(xié)作內容； ② 所受及所實施的監(jiān)督、指揮； ③ 上下左右的關系； ④ 升降方向、平調路線； 工作族：性質、特點、要求相同相似的崗位。包括：對任務范圍的分析；對崗位責任大小、重要程度的分析。 2. 崗位要求：即任職資格，經驗閱歷、能力、技能、體格、興趣 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 X 37 （二）崗位分析的主要內容 1. 崗位 名稱 分析：簡潔概括工作任務，包括：工種、職務、職稱、等級等； 2. 崗位 任務 的分析：任務性質、內容、形式，執(zhí)行任務的步驟、方法，使用的設備、器具，加工影響的對象。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 32 （三）組織關系分析 ? 某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？ ? 要求別人給予何種配合和服務？ ? 應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？ 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 33 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 第一單元 企業(yè)人員計劃的前提 第二單元 企業(yè)人員供給分析 第三單元 企業(yè)人員需求分析 第四單元 企業(yè)人員供需平衡分析 34 第一單元 企業(yè)人員計劃的前提 一、工作崗位分析的基本方法 二、崗位工作設計的改進 三、改進崗位工作設計的內容 四、崗位設置的基本原則 五、崗位工作設計的基本方法 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 35 一、工作崗位分析的基本方法 （一）工作崗位分析的任務 ? 崗位分析的目的和要求： 1. 制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，調動員工工作積極性； 2. 解決在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理科學化； 3. 設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，提高培訓的針對性、實用性； 4. 改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕員工勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 31 （二）組織決策分析 ? 分析決策放在哪個層次和部門時，應考慮： 決策影響的時間： 短 — 下層或具體部門； 決策對個職能的影響面： 僅涉及某一職能 — 低層；多項職能 —較高層，照顧各方； 決策者所需具備的能力： 復雜 /戰(zhàn)略性決策 — 高層。成果性職能高于其它。 ? 決定哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能，置于組織結構的中心地位。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 29 第二單元 企業(yè)組織機構的調整與分析 一、組織結構調查 ? 調查正式組織關系現(xiàn)狀與問題 所需資料： 1. 工作崗位說明書 ：崗位名稱、職能、權限、關系 2. 組織體系圖 ：部門職責、權限、關系 3. 管理業(yè)務流程圖 ： ① 業(yè)務程序； ② 業(yè)務崗位； ③ 信息傳遞（載體、手續(xù)、路線等）； ④ 崗位責任制（責任、權限、考核指標） 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 30 二、組織結構分析 （一）組織結構現(xiàn)狀與分析。 注意： 五個因素往往交互作用； 大企業(yè)整體和局部結構可能不同。 ? 企業(yè)的技術狀況 ：技術復雜程度對小企業(yè)組織結構影響大 —— 直線制還是直線職能制。 ? 各部門的性質 ：利潤中心 — 事業(yè)部；成本 /責任中心 — 直線 /直線職能制。一般不采用。 3. 以 關系為中心 ： 模式 —— 將其他組織設計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。 2. 以 成果為中心 ： 模式 —— 事業(yè)部制、模擬分權制。 優(yōu)點： 明確性和高度穩(wěn)定性； 缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并聯(lián)系自己的工作。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Z 26 四、部門結構設計的不同模式 1. 以 工作和任務為中心： 模式 —— 直線制、直線職能制、矩陣制。 ? 部門結構設計 包括兩方面的內容： 、相對獨立的部門； ，形成特定的部門結構。 ? 環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產經營的影響不太顯著： 可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 X 23 5. 企業(yè)規(guī)模 ? 企業(yè)規(guī)模小： 管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單； ? 企業(yè)規(guī)模大： 管理工作量大，需要設置的管理機構多，各種機構間的關系也相對復雜。管理成本高而市場適應力差； ? 面向市場的組織結構： 擁有自主經營權、組織結構的設置和調整權，強調對市場的快速反應能力。 1. 起步階段 — 戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結構； 2. 地區(qū)開拓階段 — 設立職能部門，解決地區(qū)分散而產生的協(xié)調、標準化和專業(yè)化問題； 3. 縱向發(fā)展階段 — 擴大組織功能，提高組織效率； 4. 產品多樣化發(fā)展階段 — 引起組織結構重大變革，從集權轉向分權結構。 第一節(jié) 組