東南管理學(xué)考研歷年試題-文庫(kù)吧資料
2025-01-28 21:33本頁(yè)面
【正文】 遞到被管理者一方去；被管理者執(zhí)行決策的情況也必須通過(guò)信息反饋才可能為管理者知曉。今天，缺乏信息的組織不僅不可能生存，就是缺乏足夠信息的組織，也肯定會(huì)被淘汰。信息是事物屬性和關(guān)系的表征。知識(shí)管理不是一門(mén)技術(shù)，而是各種可行解決辦法的一種綜合，它作為一個(gè)單一系統(tǒng)能夠滿(mǎn)足整個(gè)成員的具體需要。顯性知識(shí)易于整理和進(jìn)行計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)，而隱性知識(shí)則難掌握，它集中存儲(chǔ)在雇員腦海里，是雇員取得經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理對(duì)象的變化呈以下發(fā)展趨勢(shì)： （ 1）對(duì)企業(yè)知識(shí)的管理成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理活動(dòng)的重要內(nèi)容。（ 6分） （ ） 5 答： 管理的對(duì)象，也稱(chēng)管理的客體，是指能夠被一定管理主題影響和控制的客觀(guān)事物，即管理者對(duì)什么實(shí)施管理活動(dòng)。而后來(lái)在職能制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的直線(xiàn)職能制就比較好的解決了上述問(wèn)題，成為后來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被普遍采用的形式。高度的專(zhuān)業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門(mén)的眼界比較狹窄，易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。 （ 3）由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往命令相互矛盾，不符合統(tǒng)一指揮原則，造成管理的混亂和責(zé)任不清。這種組織機(jī)構(gòu)失敗的原因是： （ 1）在職能制組織機(jī)構(gòu)中，各職能部門(mén)往往會(huì)片面追求部門(mén)的利益，部門(mén)之間缺乏交流合作，且矛盾沖突會(huì)增多，這又會(huì)增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù) 的壓力。在職能型組織機(jī)構(gòu)中，組織內(nèi)除直線(xiàn)主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。最后這種組織以失敗而告終。 所以在決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀(guān)判斷，做出相對(duì)滿(mǎn)意的選擇。 ③ 任何方案都需要在未來(lái)付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況與未來(lái)的實(shí)際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動(dòng)必有風(fēng)險(xiǎn)性。 （ 2）上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，這是因?yàn)椋?① 從廣義上說(shuō)，外部存在的一切對(duì)組織的當(dāng)前或未來(lái)均會(huì)產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。分析如下 。 四、簡(jiǎn)述題（ 22分） 1．為什么決策時(shí)通常選用 “滿(mǎn)意準(zhǔn)則 ”而不是 “最優(yōu)準(zhǔn)則 ”？（ 8分） （補(bǔ)充修改） 答： “滿(mǎn)意準(zhǔn)則 ”和 “最優(yōu)準(zhǔn)則 ”管理學(xué)家們提出的兩種決策所遵循的基本準(zhǔn)則。 （ 6）對(duì)人員進(jìn)行考核與培訓(xùn)。 （ 4）明確 上下級(jí)之間、個(gè)人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道。 （ 2）按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個(gè)部門(mén)的職責(zé)范圍。如果把職務(wù)要求（責(zé)任、職權(quán)范圍、上級(jí)關(guān)系、技術(shù)要求、所需要的 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）同候選人的條件（智力、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、價(jià)值觀(guān)念、干勁、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與工作能力）加以對(duì)照，并以他們的履歷作為補(bǔ)充，那么候選人成為彼得原理受害者的可能性就減少到最低限度 5．管理的組織職能 答： 管理的組織職能指為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，設(shè)計(jì)任務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行生產(chǎn)要素協(xié)調(diào)工作的管理勞動(dòng)。關(guān)鍵的問(wèn)題是對(duì)候選人的職務(wù)要求到什么程度，有些人在擔(dān)任只管轄少數(shù)下屬的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，工作可以做得很不錯(cuò)，而當(dāng)新職務(wù)的要求是管轄大量下屬的較全面領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，就要估量他們是否應(yīng)付得了。這種依據(jù)成就升級(jí)而終于被提拔到不能勝任的級(jí)別，就是所謂的 “彼得原理 ”。在選拔中層和上層主管人員時(shí)，總是考慮候選人在原來(lái)工作中是否有成就，并從中估量他們能否勝任高一級(jí)的職務(wù)，從而決定 “提升 ”。 4．提升的彼得原理 （補(bǔ)充修改） 答： 彼得原理 (Peter’s Principle)是 20世紀(jì)中期，勞倫斯 可以看出，激勵(lì)的目的是強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊哪撤N行為，然而事實(shí)上成功的激勵(lì)達(dá)到的往往是一種精神力量或狀態(tài)，而這種力量或狀態(tài)恰恰可以起到加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)人們積極性的作用，并且引導(dǎo)行為指向目標(biāo)，相反，如果 激勵(lì)不能改變?nèi)藗兊膬?nèi)心狀態(tài)而只得到機(jī)械、單調(diào)而且是被動(dòng)的行為的時(shí)，那恰恰是激勵(lì)的失敗。 （ 3）激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過(guò)程。人們的行為來(lái)自動(dòng)機(jī)， 而動(dòng)機(jī)源于需要，激勵(lì)活動(dòng)正是對(duì)人們的需要或動(dòng)機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。所以從這個(gè)意義上來(lái)講，雖然一般來(lái)說(shuō)激勵(lì)是管理者的工作，但任何希望達(dá)到某個(gè)目的人都可以將激勵(lì)作為手段。激勵(lì)與以下幾個(gè)內(nèi)容有關(guān)： （ 1）激勵(lì)的目的行。 3．激勵(lì) （重做） 答： 激勵(lì)指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)過(guò)程。另外，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能，成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。 （ 2）矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。所以組織應(yīng)該建立有效的控制系統(tǒng)。 ③ 前饋控制的控制作用發(fā)生在行動(dòng)作用之前，其特點(diǎn)是將注意力放在行動(dòng)的輸入端上，使得一開(kāi)始就能將問(wèn)題的隱患排除， “防患于未然 ”，前饋控制的效果正是管理者追求的目標(biāo)。其特點(diǎn)是在行動(dòng)過(guò)程中，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。它的控制作用發(fā)生在行動(dòng)作用之后，其特點(diǎn)是把注意力集中在行動(dòng)的結(jié)果上，并以此作為孜進(jìn)下次行動(dòng)的依據(jù)。
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