【正文】 乎所有的情況都沒(méi)有正確答案。專業(yè)技術(shù)人員只能按照規(guī)定進(jìn)行電腦操作，而專家具備“洞察力”和“判斷力”，能夠使組織在沒(méi)有既定的方法與規(guī)范的情況下正常運(yùn)轉(zhuǎn)。法律是由專業(yè)技術(shù)人員的團(tuán)體，即官僚與協(xié)會(huì)（行業(yè)團(tuán)體）不斷更新的，因此經(jīng)常會(huì)落后于時(shí)代。如果是會(huì)計(jì)師的話，應(yīng)該精通所有的規(guī)章制度，當(dāng)然要能夠處理會(huì)計(jì)方面的工作。思考以下事例，我們即可理解專業(yè)技術(shù)人員、多 面手與專家的不同。 在此我按照自己的理解對(duì)專家進(jìn)行定義。京瓷公司發(fā)展的規(guī)模如此之大，它之所以沒(méi)有喪失企業(yè)家的精神，是因?yàn)榈臼⒑头蛳壬慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)滲透到了組織內(nèi)部。如此反復(fù)數(shù)次，便只能離開(kāi)公司。日本人認(rèn)為 GE 這樣做是為了取得成果而強(qiáng)調(diào)權(quán)力，對(duì)這種做法給予的評(píng)價(jià)并不高。它在全球擁有 20多萬(wàn)名員工，同時(shí)開(kāi)展幾種不同的事業(yè)，因此與普通企業(yè)相同，具備面向各個(gè)階層、各種職務(wù)的知識(shí)教育與技能研修體系，但公司最重要的目標(biāo)是制定被稱為 “GE 的價(jià)值 ” 的紀(jì)律。這兩家公司的 中國(guó)最大的管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 57 頁(yè) 本質(zhì)是相同的，因?yàn)樗鼈兌贾贫思o(jì)律，并對(duì)員工進(jìn)行徹底的公司內(nèi)部教育。文章比較了兩家企業(yè)涌現(xiàn)出的優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。由于有了寬帶通信，還可以向派往全球工作的員工提供同樣水平的嚴(yán)格培訓(xùn)。因?yàn)?當(dāng)時(shí)接受過(guò)培訓(xùn)的年輕人后來(lái)的發(fā)展情況證明，這種方法在日本也是非常有效的。對(duì)妥協(xié)滿不在乎的人，無(wú)論對(duì)他們進(jìn)行怎樣高水平的教育，學(xué)習(xí)效果都是可想而知的。 對(duì)專家而言，是不允許妥協(xié)的。另一方面，經(jīng)過(guò)這樣的學(xué)習(xí)，即使在麥肯錫發(fā)展得不順利，也會(huì)受到其他公司的邀請(qǐng)。這已成為慣例，因?yàn)樗麄冎肋@是不會(huì)給客戶帶來(lái)麻煩的唯一的辦法。每年有 20%的人離開(kāi)公司。在解決問(wèn)題的能力、團(tuán)隊(duì)管理的能力、使客戶發(fā)生變化的能力等方面，針對(duì)各自的水平而有不同的要求。此外，如果提供的咨詢服務(wù)非常平庸卻顯得若無(wú)其事，客戶 會(huì)感到失望，同事也會(huì)毫不留情地向其表達(dá)蔑視之情。咨詢顧問(wèn)們都在努力謀求自我發(fā)展，已達(dá)到這一目的。被譽(yù)為“麥肯錫振興之始祖”的馬文 ?鮑爾對(duì)此深有體會(huì)。 無(wú)論如何完善教育制度，如何增加報(bào)酬和改善福利，也不會(huì)產(chǎn)生大批的專家。我一直從事大學(xué)的管理工作，因此積累了不少經(jīng)驗(yàn)，如果讓我提出忠告的話，那就是在沒(méi)有制定紀(jì)律的環(huán)境中，無(wú)論怎樣教育都不會(huì)取得成果。采取過(guò)去那種批評(píng)手段反倒會(huì)使員工喪失斗志，有可能被指責(zé)為以職權(quán)欺人或所做的事令人厭惡，因此最近讓上司學(xué)習(xí)指導(dǎo)，用委婉的方法使員工產(chǎn)生動(dòng)力正在成為主流。如果這樣的人不斷增加，組織便 會(huì)喪失活力，最終陷入困境。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈與技術(shù)變化劇烈的市場(chǎng)中作戰(zhàn)，可能會(huì)被拖后腿。因此，通過(guò)適可而止的做法使自己的工作達(dá)到合格，這樣的人即使工作達(dá)到前十名的水平，恐怕不僅無(wú)法稱之為專家，也不會(huì)受到顧客的歡迎，因?yàn)樗麄儗?duì)顧客缺乏興趣。 怠慢自己的智慧所帶來(lái)的惡劣影響并不僅僅局限于公司內(nèi)部。他們對(duì)新事物缺乏興趣，就更談不上挑戰(zhàn)精神了。 全球產(chǎn)業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，這就是“企業(yè)變革的敵人是中間層”。因此，當(dāng)公司被迫變動(dòng)或是必須改變事業(yè)的發(fā)展方向時(shí)，怠慢自己智慧的人必定會(huì)陷入困境。這樣的人大多數(shù)都工作在就業(yè)排行榜最受歡迎的前十名企業(yè)中。 此前我曾多次告誡大家不要怠慢自己的智慧。因此，不得不說(shuō)這是一個(gè)現(xiàn)實(shí) 而聰明的判斷。幾乎所有人都把這種極限設(shè)定得離自己的實(shí)際極限尚遠(yuǎn)，這是因?yàn)樗麄兪且勒兆约阂酝慕?jīng)驗(yàn)而設(shè)定的。在飛機(jī)起飛、上升、駛?cè)牒骄€的過(guò)程中，需要助推器不斷提供能量，與此相同，如果在自信的背后沒(méi)有好奇心作為助推器提供能量，是無(wú)法到達(dá)一流的境地的。 要想獲得成功，先要企盼成功，對(duì)自 己能夠獲得成功充滿自信。由于我是麥肯錫的全球負(fù)責(zé)人，他早在剛?cè)温殨r(shí)，就接二連三地問(wèn)了我許多關(guān)于 IBM以及行業(yè)動(dòng)向的問(wèn)題。 我是個(gè)老好人，不知不覺(jué)地回答了他的問(wèn)題。A（并購(gòu)）方面能做些什么 ” 等等。他曾就職于美國(guó)運(yùn)通公司和 RJR納貝斯克公司，聽(tīng)到我來(lái)美國(guó)的消息后，他立刻打來(lái)電話，約我第二天一起吃早飯。 IBM的前 CEO路易斯 ?郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。在此，我想修正一下前 面的說(shuō)法，我在前面提到“準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己”，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是“已經(jīng)經(jīng)過(guò)不斷磨練的人”，他們的好奇心永不厭倦。 此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性，他們討厭?cǎi)R馬虎虎的工作。我經(jīng)常在世界各地的演講會(huì)上遇到他。他們對(duì)社會(huì)上所說(shuō)的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會(huì)卻不允許他們悠閑度日。 另一方面，對(duì)能夠稱之為專家的人而言，是 不存在退休這個(gè)概念的。此外，他們非常愿意和人打交道，在參加地域共同體的活動(dòng)以及志愿者行動(dòng)時(shí)，會(huì)突然拿出名片，在無(wú)人詢問(wèn)的情況下開(kāi)口便說(shuō)：“我以前是某公司的董事”。 這些人的確是成功人士，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中獲勝，作為公司職員已經(jīng)出人頭地。事實(shí)上，雖說(shuō)有財(cái)富、有時(shí)間，但也沒(méi)有人終年外出旅行或是不停地收集古董，無(wú)論是誰(shuí)，最 終都會(huì)感到厭倦。 “退休以后，想專心致志地做一些想做的事” —— 抱著這種想法的商人多得出乎意料。事實(shí)上，麥肯錫、波士頓咨詢小組 以及貝恩等世界性的咨詢公司，它們不僅為企業(yè)，也為國(guó)家、自治體、甚至是“最討厭資本主義”的美術(shù)館和管弦樂(lè)隊(duì)等各種組織提供咨詢服務(wù)，并且取得了驚人的成果。我們需要的還是這樣的專家，他們從基礎(chǔ)知識(shí)開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，親身實(shí)踐，對(duì)經(jīng)驗(yàn)反復(fù)消化并不斷積累，經(jīng)過(guò)持續(xù)的訓(xùn)練，他們能夠把自己所學(xué)到的知識(shí)提供給別人。這些人討論的結(jié)果只能使問(wèn)題更加復(fù)雜化。 所謂組織，就是“ anization” ，是由各種因素錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，并隨環(huán)境而變化的有機(jī)體。但問(wèn)題在于，他們把這些能力誤認(rèn)為是管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力，稍微給予他們一 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 57 頁(yè) 些權(quán)力，便會(huì)發(fā)展為官僚主義，他們干事業(yè)，也只不過(guò)憑借組織校慶活動(dòng)的靈感而已，不足掛齒。有的人過(guò)去曾經(jīng)當(dāng)過(guò)年級(jí)委員，有的人組織過(guò)學(xué)生會(huì)，有的人是體育會(huì)的干將，他們?yōu)榇税底缘靡狻? 這種幼稚的組織在公司隨處可見(jiàn)。這是因?yàn)榇蟛糠秩瞬⒉蝗W(xué)習(xí)管理方面的專業(yè)知識(shí)和技能并付諸實(shí)踐，而是按照學(xué)生時(shí) 代“幼稚的組織觀”來(lái)思考問(wèn)題、做出判斷并付諸行動(dòng)。 我們?cè)诮M織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。不過(guò)，專家能夠不斷創(chuàng)造事業(yè)機(jī)會(huì)，因此不會(huì)發(fā)生這樣的事。當(dāng) X=100時(shí)，管理者便把工作交給下屬，到高層去工作或是離開(kāi)。上司和下屬都需要重新認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。專業(yè)的投資家不僅考慮回報(bào)，也考慮風(fēng)險(xiǎn)。 所謂授權(quán)，就是對(duì)下屬進(jìn)行投資。如果已經(jīng)做好這樣的思想準(zhǔn)備，就應(yīng)該放手授權(quán)給下屬。為了彌補(bǔ)所差的三分，下屬當(dāng)然需要努力，但作 為上司也必須一起努力。給與他或她新的權(quán)限，以前想做的事得以實(shí)現(xiàn)，顧客獲得新的價(jià)值。當(dāng)然，切記不要連累顧客。這是對(duì)上司最基本的要求，這樣做理所應(yīng)當(dāng)。如果按照社會(huì)上普遍的做法或是為了討好下屬而輕易地授權(quán)，那么當(dāng)給顧客帶來(lái)麻煩或惹惱顧客的時(shí)候，該怎么辦？怪罪下屬、佯裝不知是非?；闹嚨淖龇?。這個(gè)答案也是對(duì)于“未長(zhǎng)大成人和長(zhǎng)大成人有 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 57 頁(yè) 什么不同”的回答。 小鳥(niǎo)張大嘴在巢中等待老鳥(niǎo)來(lái)喂食，而小鳥(niǎo)長(zhǎng)大后就自己去覓食了。為了完成工作，她曾經(jīng)躲在女廁所里工作，這件事非常有名。 如果感到自己確實(shí)需要權(quán)力，并且能夠運(yùn)用手中的權(quán)力為顧客服務(wù)的話，我們就應(yīng)該去爭(zhēng)取權(quán)力，而不是等待上司授予自己權(quán)力。一直吵嚷著要得到授權(quán)、要得到授權(quán)的人，一旦得到了權(quán)力，很多人便開(kāi)始一味地埋頭于工作。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于只強(qiáng)調(diào)授權(quán)的一面，專業(yè)主義這輛車的兩個(gè)車輪未能同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。 授權(quán)的確至關(guān)重要。另外，被授予新的權(quán)力后，有的人會(huì)與以前判若兩人，充分展示出自己的才能，這也是事實(shí)。 “權(quán)限擴(kuò)大了，你能夠給顧客提供怎樣的價(jià)值？” “你自身具備使用新的權(quán)力的能力和技能嗎？” “能力和技能不足，無(wú)法熟練運(yùn)用新的權(quán)力時(shí)，你該怎么辦？” 可能有人會(huì)反駁說(shuō)，這些問(wèn)題在沒(méi)有得到授權(quán)之前無(wú)從知曉，未得到授權(quán)，是無(wú)法學(xué)到新的能力與技能的。換言之，大家討論的僅僅是上司和下屬的關(guān)系，或者是公司與員工的關(guān)系，比如有人會(huì)說(shuō)“不讓我做這項(xiàng)工作”，或者是“不讓我 自由地去做”。 那么，把授權(quán)作為下屬的權(quán)利與上司的義務(wù)來(lái)考慮又如何呢？請(qǐng)從職業(yè)化的角度重新審視一下被授予權(quán)利的人以及授權(quán)的人。這就要求我們必須在支持每一位員工通過(guò)正確的方法做出正確判斷的同時(shí)，把權(quán)限交給他們。 當(dāng)今時(shí)代，無(wú)論是怎樣的超人，獨(dú)自一人也無(wú)法處理全球范圍內(nèi)的信息量和知識(shí)量，因此如 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 57 頁(yè) 果不授權(quán)給下屬，不僅上司個(gè)人會(huì)不堪重負(fù)，還會(huì)給事業(yè)帶來(lái)惡劣的影響。 的確，日本的組織中長(zhǎng)期以來(lái)形成了一種上情下達(dá)的文化，上司下命令，下屬遵守命令 ，如今這樣的企業(yè)依舊很多，而且這種情況并不僅僅局限于企業(yè)范圍。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生的效果更好?？傊?，按照公司的規(guī)定采取行動(dòng)，不僅無(wú)法稱之為專家，而且也不利于公司的發(fā)展。因此如果進(jìn)行司法交易的話 —— 在日本司法交易尚未得到認(rèn)可 ——很快便能籌集到 1萬(wàn)億日元。 以上幾個(gè)案例都是由斯皮策裁決的，他是紐約州的司法部長(zhǎng)，在 2020 年末被確定為紐約市長(zhǎng)的候選人。世界上最大的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商馬什麥克里安公司由于給大型保險(xiǎn)公司的商品提供了一些優(yōu)惠而被起訴。 被視為利益相反的范圍非常廣泛，無(wú)法一概而論，但僅就這些年發(fā)生在美國(guó)的訴訟案件與司法交易來(lái)看，我們可零散地看到一些嚴(yán)峻的事例。那些被稱為 CEO 或 CFO 的經(jīng)營(yíng)者，他們或者是股東，或者負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)，如果他們有損害股東利益的非法行為，則被視為未能履行 “ 受委托者的義務(wù) ”（所謂經(jīng)營(yíng)者，是由股東委托其經(jīng)營(yíng)，是受委托的角色）。 首先解釋一下什么是利益相反（這個(gè)詞問(wèn)了幾個(gè)懂管理的人 都不知道怎么說(shuō)，請(qǐng)編輯也幫我想想。 然而，如果要求普通員工也對(duì)高高在上者察言觀色，可以斷言，這樣的組織是缺乏職業(yè)精神的，而且有時(shí)還可能出現(xiàn)“利益相反”現(xiàn)象。 不過(guò)，這也是合乎情理的?？傊?jīng)營(yíng)者自身就是顧客，而其他員工也是與經(jīng)營(yíng)者地位平等的重要顧客。也就是說(shuō)，為了加強(qiáng)安全，必須有人能夠在意外事故發(fā)生的瞬間對(duì)事故作出果斷的處理，這樣的人正是專家。 “注意安全是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹保虼巳菀讓?duì)逆趨勢(shì)而動(dòng)的傾向與錯(cuò)誤視而不見(jiàn)，只依靠手中的鞭子進(jìn)行管理。我們恐怕沒(méi)有忘記 1979年 3月的三哩島事件和 1986年 4月的切爾諾貝利事件，在進(jìn)行安全教育時(shí)，我們總是舉出核爆炸事件的實(shí)例引以為戒。這個(gè)詞被賦予貶義，真是一種諷刺。他們以普通員工無(wú)從知曉的公司內(nèi)部消息以及條文繁瑣的規(guī)定為盾牌，擴(kuò)大自己的勢(shì)力，管理并控制別人。 事實(shí)上，由于和經(jīng)營(yíng)者距離較近，他們?nèi)菀紫窀呒?jí)官員那樣指手畫(huà)腳。在這些部門(mén)工作的人被稱為職能部門(mén)的員工，他們對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，有著舉足輕重的作用。這就像山崎豐 子的《白色巨塔》和手冢治蟲(chóng)的《怪醫(yī)黑杰克》中寫(xiě)到的醫(yī)務(wù)室的工作人員一樣。 反言之，通過(guò)考慮顧客的顧客，可以把興趣領(lǐng)域擴(kuò)展到其他行業(yè)，這就為重新審視現(xiàn)有的方法提供了契機(jī)，并且有可能贏得機(jī)會(huì)，為直接的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值。這是因?yàn)檫@樣做不僅沒(méi)有考慮顧客的顧客，而且還妨礙了顧客獲得最高價(jià)值。然而，對(duì)于作為訂貨方的顧客而言，與新加入者相比，他們要向有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)成員支付更高的成本，但這樣做能夠進(jìn)一步加深生意上的關(guān)系，容易預(yù)測(cè)對(duì)方的實(shí)力，從而減小風(fēng)險(xiǎn)。這種“事前協(xié)議”的目的便是雙贏。 產(chǎn)生于此類溫床的壞主意便是“事前協(xié)議”。邊打高爾夫球邊進(jìn)行商業(yè)談判，這種行為在一流企業(yè)的管理中是被禁止的。事實(shí)上，企業(yè)的負(fù)責(zé)人只考慮如何讓直接的顧客滿意，如果出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便采取卑鄙的手段消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。順便提一句，如果是前面提到的生產(chǎn)消費(fèi)品的廠商，消費(fèi)者則成為直接的顧客，也是零售業(yè)這個(gè)顧客的顧客。以