【正文】 況下發(fā)生的。也就是說，為了加強安全，必須有人能夠在意外事故發(fā)生的瞬間對事故作出果斷的處理，這樣的人正是專家。 忠于職守并為擔任組織重要職務的經營者提供價值 —— 這種說法聽起來非常動聽，但不直接 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 57 頁 生產產品的部門卻不應該是“企業(yè)內部的官僚”，而應該被稱為“公司內部的服務部門”（ service這 個詞的本義為 “ 侍奉上帝 ” ）。總之，經營者自身就是顧客，而其他員工也是與經營者地位平等的重要顧客。話雖如此，大家卻還是看職位高的人的臉色行事。 不過，這也是合乎情理的。普通的董事在自己的部門頤指氣使，但在掌握著生殺予奪大權的社長或會長面前卻以“沉默是金，雄辯是銀”為座右銘，搖身一變，成為忠實的良犬。 然而，如果要求普通員工也對高高在上者察言觀色，可以斷言，這樣的組織是缺乏職業(yè)精神的，而且有時還可能出現(xiàn)“利益相反”現(xiàn)象。這是一個嚴峻的問題。 首先解釋一下什么是利益相反（這個詞問了幾個懂管理的人 都不知道怎么說，請編輯也幫我想想?；蛟S可譯為“利益沖突”？）。那些被稱為 CEO 或 CFO 的經營者，他們或者是股東，或者負責公司的經營，如果他們有損害股東利益的非法行為，則被視為未能履行 “ 受委托者的義務 ”（所謂經營者，是由股東委托其經營，是受委托的角色）。這就是利益相反。 被視為利益相反的范圍非常廣泛，無法一概而論，但僅就這些年發(fā)生在美國的訴訟案件與司法交易來看，我們可零散地看到一些嚴峻的事例。 例如， Glaxosmithkline 公司由于不想告訴消費者而沒有向消費者公布該公司抗憂郁藥的臨床試驗結果 ，因此支付了 250萬美元的和解金。世界上最大的保險經紀商馬什麥克里安公司由于給大型保險公司的商品提供了一些優(yōu)惠而被起訴。更有甚者，美林日本證券公司內部的證券分析家和投資銀行部門由于被懷疑互相勾結，而不得不支付了 1億美元的和解金。 以上幾個案例都是由斯皮策裁決的，他是紐約州的司法部長，在 2020 年末被確定為紐約市長的候選人。我們在深感 “ 法律要看如何解釋 ” 的同時，以斯皮策的標準來衡量，幾乎所有的日本企業(yè)都是利益相反的巢穴。因此如果進行司法交易的話 —— 在日本司法交易尚未得到認可 ——很快便能籌集到 1萬億日元。 我們還是回到前面的話題?？傊?，按照公司的規(guī)定采取行動，不僅無法稱之為專家，而且也不利于公司的發(fā)展。因此我們應該銘記，從事任何工作都要首先確定自己的顧客，并發(fā)誓為顧客作出貢獻 關于授權的誤解 一般認為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手地去教，倒不如“授權”，也就是擴大他們的權限，讓下屬憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力，發(fā)揮他們的主觀能動性產生的效果更好。每個人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的干勁兒是截然不同的 。 的確，日本的組織中長期以來形成了一種上情下達的文化，上司下命令，下屬遵守命令 ，如今這樣的企業(yè)依舊很多，而且這種情況并不僅僅局限于企業(yè)范圍。我們每個人可能都曾經被上司的錯誤判斷或心血來潮的決定搞得不知所措，有的企業(yè)由此導致事業(yè)走下坡路，有的企業(yè)則陷入生死存亡的危機。 當今時代，無論是怎樣的超人，獨自一人也無法處理全球范圍內的信息量和知識量，因此如 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 57 頁 果不授權給下屬，不僅上司個人會不堪重負，還會給事業(yè)帶來惡劣的影響。 IBM 新任的 CEO 山姆 ?帕爾米薩諾指出： “ 依靠組織結構以及經營者 的指示（全世界共有 20多萬名員工），最大限度地發(fā)揮 IBM 的實力是不太可能的。這就要求我們必須在支持每一位員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權限交給他們。 ” 此外，最近的 “ 指導熱 ” 也證明了授權已成為 “ 時代的要求 ” 。 那么，把授權作為下屬的權利與上司的義務來考慮又如何呢？請從職業(yè)化的角度重新審視一下被授予權利的人以及授權的人。 傾聽關于授權的討論，我們會發(fā)現(xiàn)其中缺少了“顧客的情況”。換言之，大家討論的僅僅是上司和下屬的關系，或者是公司與員工的關系，比如有人會說“不讓我做這項工作”，或者是“不讓我 自由地去做”。姑且不去考慮上司愿意授權給誰的問題，我倒有幾個問題想問問這些人。 “權限擴大了，你能夠給顧客提供怎樣的價值？” “你自身具備使用新的權力的能力和技能嗎？” “能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎么辦？” 可能有人會反駁說，這些問題在沒有得到授權之前無從知曉，未得到授權，是無法學到新的能力與技能的。的確如此，人都是在反復犯錯誤中成長起來的，俗話說“失敗是成功之母”。另外，被授予新的權力后，有的人會與以前判若兩人，充分展示出自己的才能，這也是事實。盡管如此，我還是 想說，對于你而言，失敗是成長的食糧；而顧客卻無法忍受你的失敗。 授權的確至關重要。但是有一點希望大家捫心自問：你是否做好了接受權力的準備？你能否以新的權力為武器，解決顧客的問題，為顧客提供獨特的價值？你是否有為此而學習必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量時，面對比自己年齡小的人或是與自己關系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？ 被授予權力、行動獲得自由后，容易任意行事。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于只強調授權的一面，專業(yè)主義這輛車的兩個車輪未能同時運轉。 追求權力容易，但要想保持權力則非常 困難。一直吵嚷著要得到授權、要得到授權的人，一旦得到了權力，很多人便開始一味地埋頭于工作。目的僅僅在于自我滿足，這與專業(yè)主義的精神是背道而馳的，至少也應該利用得到的權力為顧客服務。 如果感到自己確實需要權力，并且能夠運用手中的權力為顧客服務的話，我們就應該去爭取權力，而不是等待上司授予自己權力。日本 IBM的專務執(zhí)行董事中有一位叫內永由佳子的，在她還是新員工的時候，男女雇傭機會均等法尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。為了完成工作，她曾經躲在女廁所里工作，這件事非常有名。她向當時的上司倉重英樹（現(xiàn) 在日本電信董事會會長）請求道： “ 我想多做些工作，請給我一個管理的職位 ” 。 小鳥張大嘴在巢中等待老鳥來喂食，而小鳥長大后就自己去覓食了。如果你為自己是專家而感到自豪的話，你該如何去做，答案已不言自明。這個答案也是對于“未長大成人和長大成人有 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 57 頁 什么不同”的回答。 另一方面，也要求授權者、也就是上司做好同樣的思想準備。如果按照社會上普遍的做法或是為了討好下屬而輕易地授權，那么當給顧客帶來麻煩或惹惱顧客的時候，該怎么辦？怪罪下屬、佯裝不知是非?；闹嚨淖龇?。至少應該在真誠道歉的基礎上，補償下屬給顧客帶來的過 失。這是對上司最基本的要求，這樣做理所應當。 我認為正確的做法應該是這樣的：在認清下屬的能力與技能并且為此人今后的發(fā)展考慮的基礎之上，確定合適的權限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然后再把權力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。 例如，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以五分作為標準。給與他或她新的權限，以前想做的事得以實現(xiàn)，顧客獲得新的價值。不過，要想熟練運用這一權力，至少需要八分的標準。為了彌補所差的三分，下屬當然需要努力，但作 為上司也必須一起努力。如果下屬在努力的過程中受挫，作為上司的你必須負責彌補這一差距。如果已經做好這樣的思想準備，就應該放手授權給下屬。順便提一句，很多人把強加給下屬工作當作授權，這些人毫不在乎地把下屬的功績當作自己的功績。 所謂授權，就是對下屬進行投資。僅從回報的角度、從對你和下屬的回報考慮，與看股票時或興奮或沮喪的業(yè)余投資家沒什么兩樣。專業(yè)的投資家不僅考慮回報，也考慮風險。對于授權這一投資而言，同樣必須考慮到對顧客的風險，也就是事業(yè)的風險。上司和下屬都需要重新認識這一點。 如果把必須為顧客而做 的工作設定為 100 ，下屬能夠達到的水平設定為 X 的話，能夠懂得“100 X=自己的工作 ” 的人才是真正的管理者。當 X=100時，管理者便把工作交給下屬，到高層去工作或是離開。因為公司里已經沒有自己的工作了，這樣做是理所當然的。不過，專家能夠不斷創(chuàng)造事業(yè)機會，因此不會發(fā)生這樣的事。 我再重申一遍：對顧客而言，上司和下屬的關系是無所謂的，專家必須經常考慮顧客的利益 一流的條件：不斷學習的姿態(tài) 商業(yè)專家（英文為“ business professional” ，譯成什么更好？ “ 業(yè)務專家 ” 更好嗎？下文多處出現(xiàn)這個詞 ）應該是這樣的人：他們絕不認為自己的本領是絕對的，而是準備花費一生的時間去磨礪自己，并且樂此不疲。 我們在組織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。然而，很多人對組織卻一無所知。這是因為大部分人并不去學習管理方面的專業(yè)知識和技能并付諸實踐，而是按照學生時 代“幼稚的組織觀”來思考問題、做出判斷并付諸行動。書生的看法有時會帶來新鮮的視點，但總是像紀律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚規(guī)則和規(guī)定，獎勵不符合時代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。 這種幼稚的組織在公司隨處可見。日本的組織 中處處體現(xiàn)著這種組織觀。有的人過去曾經當過年級委員，有的人組織過學生會，有的人是體育會的干將，他們?yōu)榇税底缘靡?。這些人的協(xié)調能力的確非常優(yōu)秀。但問題在于，他們把這些能力誤認為是管理和領導的能力，稍微給予他們一 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 57 頁 些權力，便會發(fā)展為官僚主義，他們干事業(yè)，也只不過憑借組織校慶活動的靈感而已，不足掛齒。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡單地就是非做出判斷并采取臨時抱佛腳的方法解決。 所謂組織，就是“ anization” ，是由各種因素錯綜復雜地交織在一起，并隨環(huán)境而變化的有機體。僅憑年輕時淺薄的經驗以及一知半解的理 論，在組織中是無法行得通的。這些人討論的結果只能使問題更加復雜化。 “ 愚笨的人是想不出好主意的 ” —— 這句話說的正是這種情況。我們需要的還是這樣的專家，他們從基礎知識開始進行系統(tǒng)學習，親身實踐，對經驗反復消化并不斷積累，經過持續(xù)的訓練，他們能夠把自己所學到的知識提供給別人。 與管理有關的專業(yè)知識和技能以及在現(xiàn)實世界中積累的經驗是必定要貢獻給某一個組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機關、公共團體機關、自治體、大學、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會等非營利性組織。事實上，麥肯錫、波士頓咨詢小組 以及貝恩等世界性的咨詢公司，它們不僅為企業(yè)，也為國家、自治體、甚至是“最討厭資本主義”的美術館和管弦樂隊等各種組織提供咨詢服務，并且取得了驚人的成果?？傊?，我想著重強調的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求今后會越來越強烈。 “退休以后，想專心致志地做一些想做的事” —— 抱著這種想法的商人多得出乎意料。這種想法當然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。事實上，雖說有財富、有時間，但也沒有人終年外出旅行或是不停地收集古董，無論是誰，最 終都會感到厭倦。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人請求的情況下發(fā)表意見，插手經營方針和人事管理，動員有些資歷的員工組織起“影子內閣”。 這些人的確是成功人士，他們在競爭中獲勝，作為公司職員已經出人頭地。但他們退休后還插手公司的內部事務，在這些人中是沒有專家的。此外，他們非常愿意和人打交道，在參加地域共同體的活動以及志愿者行動時，會突然拿出名片，在無人詢問的情況下開口便說：“我以前是某公司的董事”。順便提一句，與商人相比，此類愚蠢的人以公務員居多。 另一方面，對能夠稱之為專家的人而言，是 不存在退休這個概念