【文章內容簡介】 的。這是因為無論本人是否愿意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。他們對社會上所說的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會卻不允許他們悠閑度日。 GE 的杰克 ?韋爾奇由于情人問題和退休金問題，玷污了自己作為一位經營者的晚節(jié)，但他依然是各方面都爭搶的人物。我經常在世界各地的演講會上遇到他。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。 此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性，他們討厭馬馬虎虎的工作。因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。在此，我想修正一下前 面的說法，我在前面提到“準備花費一生的時間去磨礪自己”，準確地說應該是“已經經過不斷磨練的人”，他們的好奇心永不厭倦。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經與他們因公或因私有過很多交往的機會，這兩個人提問的方式可以比作機關槍。 IBM的前 CEO路易斯 ?郭士納曾經與我共事，他也是這樣。 1993年受聘于 IBM之初，關于電腦，他是個外行。他曾就職于美國運通公司和 RJR納貝斯克公司，聽到我來美國的消息后，他立刻打來電話，約我第二天一起吃早飯。第二天早上，我應邀前往，他省去 問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如 “ 最近全球的貨幣動向有什么變化 ” 、 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 57 頁 “ 韓國的餅干業(yè)在 Mamp。A（并購）方面能做些什么 ” 等等。雖說請我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想： “ 僅花 20美元，竟然問了這么多問題 ” 。 我是個老好人，不知不覺地回答了他的問題。郭士納患了嚴重的“求知病”。由于我是麥肯錫的全球負責人，他早在剛任職時，就接二連三地問了我許多關于 IBM以及行業(yè)動向的問題。那時我在日本工作，對他的問題無法一一解答，于是請紐約辦事處的負責人組成了一個研究小組。 要想獲得成功，先要企盼成功，對自 己能夠獲得成功充滿自信。我見過成百上千位經營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機起飛、上升、駛入航線的過程中，需要助推器不斷提供能量，與此相同，如果在自信的背后沒有好奇心作為助推器提供能量，是無法到達一流的境地的。這一點可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己認定自己能力的極限。幾乎所有人都把這種極限設定得離自己的實際極限尚遠，這是因為他們是依照自己以往的經驗而設定的。這樣恐怕不會失敗，也不會惹惱周圍的人，更不會被別人瞧不起。因此，不得不說這是一個現(xiàn)實 而聰明的判斷。不過，依我看這不過是一種小聰明，這樣的人只要覺得“行不通”，便會立刻放棄。 此前我曾多次告誡大家不要怠慢自己的智慧。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對本 人，對周圍的人也是有害的。這樣的人大多數(shù)都工作在就業(yè)排行榜最受歡迎的前十名企業(yè)中。糟糕的是，他們對進入并從屬于大家都認可的一流企業(yè)感到非常滿足，把周圍人對自己公司的評價錯當作是對自己的評價。因此，當公司被迫變動或是必須改變事業(yè)的發(fā)展方向時，怠慢自己智慧的人必定會陷入困境。他們的工作態(tài)度和業(yè)績也還說得過去，無法隨便對他們做出安排 ，這樣的人結局反倒更加悲慘。 全球產業(yè)界有一個共識，這就是“企業(yè)變革的敵人是中間層”。當然，“中間層”指的是中間管理層，在此我想提出一個新的概念 —— “好奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他們幾乎無一例外地都屬于自我防衛(wèi)型，對變化采取后退的態(tài)度。他們對新事物缺乏興趣，就更談不上挑戰(zhàn)精神了。對于全新的或自己不了解的東西，他們平時沒有形成貪婪地去吸收的習慣，到了關鍵時刻，便如心理學中所說的，或是抵抗，或是逃避。 怠慢自己的智慧所帶來的惡劣影響并不僅僅局限于公司內部。商 業(yè)專家總是優(yōu)先考慮顧客，并表示必須給顧客帶來最高價值。因此，通過適可而止的做法使自己的工作達到合格，這樣的人即使工作達到前十名的水平，恐怕不僅無法稱之為專家，也不會受到顧客的歡迎，因為他們對顧客缺乏興趣。 這種介于可與不可之間、只能達到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻的。企業(yè)在競爭激烈與技術變化劇烈的市場中作戰(zhàn)，可能會被拖后腿。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠為顧客傾注全部身心的新手更值得信賴 紀律的力量 怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長，并放棄為顧客提供最高價值。如果這樣的人不斷增加，組織便 會喪失活力，最終陷入困境。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 57 頁 因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設法使企業(yè)振興。采取過去那種批評手段反倒會使員工喪失斗志，有可能被指責為以職權欺人或所做的事令人厭惡，因此最近讓上司學習指導，用委婉的方法使員工產生動力正在成為主流。 事實上，日本企業(yè)對員工的教育無論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣點。我一直從事大學的管理工作，因此積累了不少經驗，如果讓我提出忠告的話，那就是在沒有制定紀律的環(huán)境中，無論怎樣教育都不會取得成果。在咨詢現(xiàn)場，在 任何一所一流商業(yè)學校學到的知識都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時只得放棄此項工作。 無論如何完善教育制度，如何增加報酬和改善福利，也不會產生大批的專家。只有紀律 ——或許稱之為價值觀更準確些，才能培養(yǎng)出專家。被譽為“麥肯錫振興之始祖”的馬文 ?鮑爾對此深有體會。 我再重申一下麥肯錫的紀律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價值”。咨詢顧問們都在努力謀求自我發(fā)展，已達到這一目的。如果不這樣做，咨詢顧問就無法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評。此外，如果提供的咨詢服務非常平庸卻顯得若無其事，客戶 會感到失望，同事也會毫不留情地向其表達蔑視之情。 這一紀律可表達為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請你離開 ” 。在解決問題的能力、團隊管理的能力、使客戶發(fā)生變化的能力等方面，針對各自的水平而有不同的要求。根據員工進入公司工作的時間定級，在所定級別的范圍內，如果能力毫無提升，則勸其離開。每年有 20%的人離開公司。同期進入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。這已成為慣例，因為他們知道這是不會給客戶帶來麻煩的唯一的辦法。 這種做法會使公司內部產生相當強烈的緊張感，大家都拼命學習 。另一方面，經過這樣的學習，即使在麥肯錫發(fā)展得不順利，也會受到其他公司的邀請。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。 對專家而言，是不允許妥協(xié)的。所謂“妥協(xié)”，指的是考慮自己的情況，而無視顧客與商業(yè)伙伴的利益，采取一種樂觀的態(tài)度。對妥協(xié)滿不在乎的人，無論對他們進行怎樣高水平的教育，學習效果都是可想而知的。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學”，他們采用的研修方法與商業(yè)學校的課程相同，如果認為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費投資？ 我再現(xiàn)了當時在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。因為 當時接受過培訓的年輕人后來的發(fā)展情況證明，這種方法在日本也是非常有效的。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目商業(yè)突破（ ），它提供的計劃以及 MBA的課程，包括講師在內，都與當時一樣。由于有了寬帶通信，還可以向派往全球工作的員工提供同樣水平的嚴格培訓。 美國的《財富》雜志曾經刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個組織更優(yōu)秀 ” 。文章比較了兩家企業(yè)涌現(xiàn)出的優(yōu)秀的經營者。結論是精英匯集的麥肯錫和經營者多為地方大學出身的 GE，他們的管理者到其他公司后，其經營能力難分高低。這兩家公司的 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 57 頁 本質是相同的，因為它們都制定了紀律，并對員工進行徹底的公司內部教育。 GE 以熱衷于培育人才而聞名。它在全球擁有 20多萬名員工，同時開展幾種不同的事業(yè)，因此與普通企業(yè)相同，具備面向各個階層、各種職務的知識教育與技能研修體系，但公司最重要的目標是制定被稱為 “GE 的價值 ” 的紀律。這主要通過科羅頓威爾經營培訓中心（ 1953 年， GE以培養(yǎng)下一代領導為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內部的大學）完成。日本人認為 GE 這樣做是為了取得成果而強調權力，對這種做法給予的評價并不高。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，脫離 GE價值觀 的人都不會獲得較高評價。如此反復數(shù)次，便只能離開公司。 2020 年的 “ 九 ?一一 ” 恐怖事件后，美國航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚眉吐氣，這就是紀律的力量。京瓷公司發(fā)展的規(guī)模如此之大，它之所以沒有喪失企業(yè)家的精神，是因為稻盛和夫先生的經營哲學滲透到了組織內部。 IBM 的山姆 ?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復了托馬斯 ?沃特遜的 “ 基本信念 ” ，這是因為他相信紀律的力量。 在此我按照自己的理解對專家進行定義。前面已經提到，要從對顧客承諾的角度進行定義。思考以下事例，我們即可理解專業(yè)技術人員、多 面手與專家的不同。 專業(yè)技術人員就是人們普遍認為的專家。如果是會計師的話，應該精通所有的規(guī)章制度，當然要能夠處理會計方面的工作。不過，顧客來自不同的國家，需要在貨幣和稅制不同的國家處理的工作越來越多。法律是由專業(yè)技術人員的團體，即官僚與協(xié)會（行業(yè)團體）不斷更新的，因此經常會落后于時代。邊審視這種情況，邊正確引導顧客，這就是會計方面的專家。專業(yè)技術人員只能按照規(guī)定進行電腦操作，而專家具備“洞察力”和“判斷力”，能夠使組織在沒有既定的方法與規(guī)范的情況下正常運轉。這就需要對顧客有深刻的洞察力，并具備這方面的 工作能力，也就是說，專家必須理解“ Forces at Work（工作的力量） ” ，在沒有正確答案的情況下，能夠設想各種情況并有可能采取正確的對策。 在 21 世紀的經濟世界中，我們看不清前方的道路，幾乎所有的情況都沒有正確答案。在無邊境的空間，無法設想官僚與行業(yè)團體能夠趕上電腦經濟（ cyber 經濟譯成什么好些？自動化經濟？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。正因為如此，我們才需要專家在 “ 方向 ” 與 “ 程度 ” 方面給出恰如其分的建議。 那么，多面手為什么也不行呢？為什么他們的作用也不夠呢？關于這一點，必須結合現(xiàn)代的情況 ，才能做出解釋?，F(xiàn)代的情況是變化頻繁（ sea change）。多面手具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任。這樣的人無論是會計工作、銷售工作，還是人事工作，都能毫無差錯地完成。他們認為專業(yè)知識通過某種程度的學習即可掌握，更重要的是對于組織運轉必不可少的人才、業(yè)務流程和決策過程非常熟悉，有能力解決一個又一個障礙。 組織的“墨菲定律 (Murphy39。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長的領域已達到極限，并逐漸落后，而超級多面手無論職位升到多高，都能獲得技能，解決問題的能力不見衰退。然而，因為企業(yè)周圍 的環(huán)境發(fā)生了變化，此類超級多面手如今也開始碰壁。放眼世界，巴西、俄國、印度和中國的勢力不斷增強，對長期關注歐美世界和東南亞而成長起來的人而言，他們無法察覺到其他地域的發(fā)展。 電腦社會（ cyber 社會）對不同職業(yè)的收益也有著巨大的影響。不僅銀行的借款（貸款）成為來自市場的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經濟還突如其 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 57 頁 來地動搖了貨幣和股價。超級多面手無論怎樣擅長組織的運營，在現(xiàn)有組織和現(xiàn)有技能的基礎上也很難處理這些問題。 問題正在于此。在當今時代，即便是講授經營的商業(yè)學校的 老師，也比不上在電腦社會中成長起來的學生。與了解經營的人相比，不了解經營的人對經濟的影響更大。不懂經營的人輕而易舉地擊敗了以富士電視臺的超級多面手而聞名的日枝久會長。微軟的比爾 ?蓋茨擊敗美國電腦界體制的瞬間，斯坦福大學研究生院的兩名研究生創(chuàng)立的 Google，作為電腦界的領航者，成為一家時價總額 9萬億日元的企業(yè)。 時價