【文章內(nèi)容簡介】 的。這是因?yàn)闊o論本人是否愿意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。他們對社會上所說的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會卻不允許他們悠閑度日。 GE 的杰克 ?韋爾奇由于情人問題和退休金問題，玷污了自己作為一位經(jīng)營者的晚節(jié)，但他依然是各方面都爭搶的人物。我經(jīng)常在世界各地的演講會上遇到他。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。 此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性，他們討厭馬馬虎虎的工作。因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報(bào)酬微薄，也會盡心竭力。在此，我想修正一下前 面的說法，我在前面提到“準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己”，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是“已經(jīng)經(jīng)過不斷磨練的人”，他們的好奇心永不厭倦。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往的機(jī)會，這兩個人提問的方式可以比作機(jī)關(guān)槍。 IBM的前 CEO路易斯 ?郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。 1993年受聘于 IBM之初，關(guān)于電腦，他是個外行。他曾就職于美國運(yùn)通公司和 RJR納貝斯克公司，聽到我來美國的消息后，他立刻打來電話，約我第二天一起吃早飯。第二天早上，我應(yīng)邀前往，他省去 問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如 “ 最近全球的貨幣動向有什么變化 ” 、 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 57 頁 “ 韓國的餅干業(yè)在 Mamp。A（并購）方面能做些什么 ” 等等。雖說請我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想： “ 僅花 20美元，竟然問了這么多問題 ” 。 我是個老好人，不知不覺地回答了他的問題。郭士納患了嚴(yán)重的“求知病”。由于我是麥肯錫的全球負(fù)責(zé)人，他早在剛?cè)温殨r(shí)，就接二連三地問了我許多關(guān)于 IBM以及行業(yè)動向的問題。那時(shí)我在日本工作，對他的問題無法一一解答，于是請紐約辦事處的負(fù)責(zé)人組成了一個研究小組。 要想獲得成功，先要企盼成功，對自 己能夠獲得成功充滿自信。我見過成百上千位經(jīng)營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機(jī)起飛、上升、駛?cè)牒骄€的過程中，需要助推器不斷提供能量，與此相同，如果在自信的背后沒有好奇心作為助推器提供能量，是無法到達(dá)一流的境地的。這一點(diǎn)可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己認(rèn)定自己能力的極限。幾乎所有人都把這種極限設(shè)定得離自己的實(shí)際極限尚遠(yuǎn)，這是因?yàn)樗麄兪且勒兆约阂酝慕?jīng)驗(yàn)而設(shè)定的。這樣恐怕不會失敗，也不會惹惱周圍的人，更不會被別人瞧不起。因此，不得不說這是一個現(xiàn)實(shí) 而聰明的判斷。不過，依我看這不過是一種小聰明，這樣的人只要覺得“行不通”，便會立刻放棄。 此前我曾多次告誡大家不要怠慢自己的智慧。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對本 人，對周圍的人也是有害的。這樣的人大多數(shù)都工作在就業(yè)排行榜最受歡迎的前十名企業(yè)中。糟糕的是，他們對進(jìn)入并從屬于大家都認(rèn)可的一流企業(yè)感到非常滿足，把周圍人對自己公司的評價(jià)錯當(dāng)作是對自己的評價(jià)。因此，當(dāng)公司被迫變動或是必須改變事業(yè)的發(fā)展方向時(shí)，怠慢自己智慧的人必定會陷入困境。他們的工作態(tài)度和業(yè)績也還說得過去，無法隨便對他們做出安排 ，這樣的人結(jié)局反倒更加悲慘。 全球產(chǎn)業(yè)界有一個共識，這就是“企業(yè)變革的敵人是中間層”。當(dāng)然，“中間層”指的是中間管理層，在此我想提出一個新的概念 —— “好奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他們幾乎無一例外地都屬于自我防衛(wèi)型，對變化采取后退的態(tài)度。他們對新事物缺乏興趣，就更談不上挑戰(zhàn)精神了。對于全新的或自己不了解的東西，他們平時(shí)沒有形成貪婪地去吸收的習(xí)慣，到了關(guān)鍵時(shí)刻，便如心理學(xué)中所說的，或是抵抗，或是逃避。 怠慢自己的智慧所帶來的惡劣影響并不僅僅局限于公司內(nèi)部。商 業(yè)專家總是優(yōu)先考慮顧客，并表示必須給顧客帶來最高價(jià)值。因此，通過適可而止的做法使自己的工作達(dá)到合格，這樣的人即使工作達(dá)到前十名的水平，恐怕不僅無法稱之為專家，也不會受到顧客的歡迎，因?yàn)樗麄儗︻櫩腿狈εd趣。 這種介于可與不可之間、只能達(dá)到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻(xiàn)的。企業(yè)在競爭激烈與技術(shù)變化劇烈的市場中作戰(zhàn)，可能會被拖后腿。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠?yàn)轭櫩蛢A注全部身心的新手更值得信賴 紀(jì)律的力量 怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長，并放棄為顧客提供最高價(jià)值。如果這樣的人不斷增加，組織便 會喪失活力，最終陷入困境。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 57 頁 因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設(shè)法使企業(yè)振興。采取過去那種批評手段反倒會使員工喪失斗志，有可能被指責(zé)為以職權(quán)欺人或所做的事令人厭惡，因此最近讓上司學(xué)習(xí)指導(dǎo)，用委婉的方法使員工產(chǎn)生動力正在成為主流。 事實(shí)上，日本企業(yè)對員工的教育無論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣點(diǎn)。我一直從事大學(xué)的管理工作，因此積累了不少經(jīng)驗(yàn)，如果讓我提出忠告的話，那就是在沒有制定紀(jì)律的環(huán)境中，無論怎樣教育都不會取得成果。在咨詢現(xiàn)場，在 任何一所一流商業(yè)學(xué)校學(xué)到的知識都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時(shí)只得放棄此項(xiàng)工作。 無論如何完善教育制度，如何增加報(bào)酬和改善福利，也不會產(chǎn)生大批的專家。只有紀(jì)律 ——或許稱之為價(jià)值觀更準(zhǔn)確些，才能培養(yǎng)出專家。被譽(yù)為“麥肯錫振興之始祖”的馬文 ?鮑爾對此深有體會。 我再重申一下麥肯錫的紀(jì)律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價(jià)值”。咨詢顧問們都在努力謀求自我發(fā)展，已達(dá)到這一目的。如果不這樣做，咨詢顧問就無法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評。此外，如果提供的咨詢服務(wù)非常平庸卻顯得若無其事，客戶 會感到失望，同事也會毫不留情地向其表達(dá)蔑視之情。 這一紀(jì)律可表達(dá)為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請你離開 ” 。在解決問題的能力、團(tuán)隊(duì)管理的能力、使客戶發(fā)生變化的能力等方面，針對各自的水平而有不同的要求。根據(jù)員工進(jìn)入公司工作的時(shí)間定級，在所定級別的范圍內(nèi)，如果能力毫無提升，則勸其離開。每年有 20%的人離開公司。同期進(jìn)入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。這已成為慣例，因?yàn)樗麄冎肋@是不會給客戶帶來麻煩的唯一的辦法。 這種做法會使公司內(nèi)部產(chǎn)生相當(dāng)強(qiáng)烈的緊張感，大家都拼命學(xué)習(xí) 。另一方面，經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)，即使在麥肯錫發(fā)展得不順利，也會受到其他公司的邀請。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。 對專家而言，是不允許妥協(xié)的。所謂“妥協(xié)”，指的是考慮自己的情況，而無視顧客與商業(yè)伙伴的利益，采取一種樂觀的態(tài)度。對妥協(xié)滿不在乎的人，無論對他們進(jìn)行怎樣高水平的教育，學(xué)習(xí)效果都是可想而知的。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學(xué)”，他們采用的研修方法與商業(yè)學(xué)校的課程相同，如果認(rèn)為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費(fèi)投資？ 我再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。因?yàn)?當(dāng)時(shí)接受過培訓(xùn)的年輕人后來的發(fā)展情況證明，這種方法在日本也是非常有效的。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目商業(yè)突破（ ），它提供的計(jì)劃以及 MBA的課程，包括講師在內(nèi)，都與當(dāng)時(shí)一樣。由于有了寬帶通信，還可以向派往全球工作的員工提供同樣水平的嚴(yán)格培訓(xùn)。 美國的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個組織更優(yōu)秀 ” 。文章比較了兩家企業(yè)涌現(xiàn)出的優(yōu)秀的經(jīng)營者。結(jié)論是精英匯集的麥肯錫和經(jīng)營者多為地方大學(xué)出身的 GE，他們的管理者到其他公司后，其經(jīng)營能力難分高低。這兩家公司的 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 57 頁 本質(zhì)是相同的，因?yàn)樗鼈兌贾贫思o(jì)律，并對員工進(jìn)行徹底的公司內(nèi)部教育。 GE 以熱衷于培育人才而聞名。它在全球擁有 20多萬名員工，同時(shí)開展幾種不同的事業(yè)，因此與普通企業(yè)相同，具備面向各個階層、各種職務(wù)的知識教育與技能研修體系，但公司最重要的目標(biāo)是制定被稱為 “GE 的價(jià)值 ” 的紀(jì)律。這主要通過科羅頓威爾經(jīng)營培訓(xùn)中心（ 1953 年， GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）完成。日本人認(rèn)為 GE 這樣做是為了取得成果而強(qiáng)調(diào)權(quán)力，對這種做法給予的評價(jià)并不高。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，脫離 GE價(jià)值觀 的人都不會獲得較高評價(jià)。如此反復(fù)數(shù)次，便只能離開公司。 2020 年的 “ 九 ?一一 ” 恐怖事件后，美國航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚(yáng)眉吐氣，這就是紀(jì)律的力量。京瓷公司發(fā)展的規(guī)模如此之大，它之所以沒有喪失企業(yè)家的精神，是因?yàn)榈臼⒑头蛳壬慕?jīng)營哲學(xué)滲透到了組織內(nèi)部。 IBM 的山姆 ?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復(fù)了托馬斯 ?沃特遜的 “ 基本信念 ” ，這是因?yàn)樗嘈偶o(jì)律的力量。 在此我按照自己的理解對專家進(jìn)行定義。前面已經(jīng)提到，要從對顧客承諾的角度進(jìn)行定義。思考以下事例，我們即可理解專業(yè)技術(shù)人員、多 面手與專家的不同。 專業(yè)技術(shù)人員就是人們普遍認(rèn)為的專家。如果是會計(jì)師的話，應(yīng)該精通所有的規(guī)章制度，當(dāng)然要能夠處理會計(jì)方面的工作。不過，顧客來自不同的國家，需要在貨幣和稅制不同的國家處理的工作越來越多。法律是由專業(yè)技術(shù)人員的團(tuán)體，即官僚與協(xié)會（行業(yè)團(tuán)體）不斷更新的，因此經(jīng)常會落后于時(shí)代。邊審視這種情況，邊正確引導(dǎo)顧客，這就是會計(jì)方面的專家。專業(yè)技術(shù)人員只能按照規(guī)定進(jìn)行電腦操作，而專家具備“洞察力”和“判斷力”，能夠使組織在沒有既定的方法與規(guī)范的情況下正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這就需要對顧客有深刻的洞察力，并具備這方面的 工作能力，也就是說，專家必須理解“ Forces at Work（工作的力量） ” ，在沒有正確答案的情況下，能夠設(shè)想各種情況并有可能采取正確的對策。 在 21 世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)世界中，我們看不清前方的道路，幾乎所有的情況都沒有正確答案。在無邊境的空間，無法設(shè)想官僚與行業(yè)團(tuán)體能夠趕上電腦經(jīng)濟(jì)（ cyber 經(jīng)濟(jì)譯成什么好些？自動化經(jīng)濟(jì)？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。正因?yàn)槿绱?，我們才需要專家?“ 方向 ” 與 “ 程度 ” 方面給出恰如其分的建議。 那么，多面手為什么也不行呢？為什么他們的作用也不夠呢？關(guān)于這一點(diǎn)，必須結(jié)合現(xiàn)代的情況 ，才能做出解釋?，F(xiàn)代的情況是變化頻繁（ sea change）。多面手具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任。這樣的人無論是會計(jì)工作、銷售工作，還是人事工作，都能毫無差錯地完成。他們認(rèn)為專業(yè)知識通過某種程度的學(xué)習(xí)即可掌握，更重要的是對于組織運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的人才、業(yè)務(wù)流程和決策過程非常熟悉，有能力解決一個又一個障礙。 組織的“墨菲定律 (Murphy39。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長的領(lǐng)域已達(dá)到極限，并逐漸落后，而超級多面手無論職位升到多高，都能獲得技能，解決問題的能力不見衰退。然而，因?yàn)槠髽I(yè)周圍 的環(huán)境發(fā)生了變化，此類超級多面手如今也開始碰壁。放眼世界，巴西、俄國、印度和中國的勢力不斷增強(qiáng)，對長期關(guān)注歐美世界和東南亞而成長起來的人而言，他們無法察覺到其他地域的發(fā)展。 電腦社會（ cyber 社會）對不同職業(yè)的收益也有著巨大的影響。不僅銀行的借款（貸款）成為來自市場的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經(jīng)濟(jì)還突如其 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 57 頁 來地動搖了貨幣和股價(jià)。超級多面手無論怎樣擅長組織的運(yùn)營，在現(xiàn)有組織和現(xiàn)有技能的基礎(chǔ)上也很難處理這些問題。 問題正在于此。在當(dāng)今時(shí)代，即便是講授經(jīng)營的商業(yè)學(xué)校的 老師，也比不上在電腦社會中成長起來的學(xué)生。與了解經(jīng)營的人相比，不了解經(jīng)營的人對經(jīng)濟(jì)的影響更大。不懂經(jīng)營的人輕而易舉地?fù)魯×艘愿皇侩娨暸_的超級多面手而聞名的日枝久會長。微軟的比爾 ?蓋茨擊敗美國電腦界體制的瞬間，斯坦福大學(xué)研究生院的兩名研究生創(chuàng)立的 Google，作為電腦界的領(lǐng)航者，成為一家時(shí)價(jià)總額 9萬億日元的企業(yè)。 時(shí)價(jià)