21世紀品牌管理的新趨勢(編輯修改稿)
2025-05-11 11:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 品牌接觸點管理的典范。例如，維京大西洋航空公司有如下的品牌承諾：誠實、旅行樂趣和娛樂、智慧、高服務(wù)質(zhì)量、正直、價值、積極進取、創(chuàng)新、關(guān)愛、友好、獨特。這些承諾在如下的接觸點上得到了履行：媒體廣告畫面上和安全飛行指南錄像上；登機手續(xù)辦理過程中：實現(xiàn)專車接送、可以在汽車內(nèi)辦理登機手續(xù)（創(chuàng)新、高服務(wù)質(zhì)量、友好）體現(xiàn)在客艙服務(wù)中：提供個人音樂、視聽設(shè)備、雜志；提供酒吧式的餐飲服務(wù)；提供美容與醫(yī)療服務(wù)（旅行樂趣和娛樂、智慧、高服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新、關(guān)愛、友好、獨特）體現(xiàn)在飛行后服務(wù)上：下機休息室、專車接送、?？头e分獎勵計劃（關(guān)愛、友好）品牌接觸點管理的難點不但在于發(fā)現(xiàn)接觸點，更在于主動創(chuàng)造接觸點。米其林輪胎公司的品牌管理人員為了發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造品牌接觸點，會對客戶購買流程進行細致而專業(yè)的分析。比如，對于第一次購車的人或者準備購車的人來說，他是否有機會了解米其林的品牌？買車的人在買車之前一定會上駕校，在駕校里是否有機會接觸米其林品牌？買了車之后他會關(guān)心汽車配件方面的信息，此時他是否會關(guān)注到米其林？在行駛了一段時間之后，他也許需要更換輪胎，此時他是否已經(jīng)接觸到了足夠多的信息使他考慮使用米其林的品牌？從他進入米其林品牌的店面咨詢到發(fā)生購買行為，這個過程當中是否會得到完美的品牌體驗？當他第二次購買輪胎產(chǎn)品的時候，又是什么原因可以驅(qū)使他再次選擇米其林的品牌？通過分析，米其林輪胎公司的品牌管理人員認為被很多公司忽略的駕校應(yīng)該成為客戶接觸米其林品牌的一個重要接觸點。為了在駕校這個品牌接觸點上提升品牌形象，米其林已經(jīng)打算在北京和上海的駕校中開展關(guān)于輪胎的安全講座，讓那些第一次去學(xué)習(xí)駕駛知識的人就了解輪胎對于安全的重要性，并認識米其林這個品牌。趨勢之四：品牌戰(zhàn)略管理的變革與創(chuàng)新美國營銷學(xué)家凱文?萊恩?凱勒認為：品牌戰(zhàn)略反映了公司出售不同產(chǎn)品時所采用的品牌數(shù)目和性質(zhì)，即品牌戰(zhàn)略決定的是在什么產(chǎn)品中應(yīng)用什么品牌要素，或者新產(chǎn)品中的新要素和現(xiàn)有要素之間的關(guān)系。品牌戰(zhàn)略管理可以分為品牌的縱向（深度）管理、品牌的橫向（寬度）管理和品牌的垂直管理。品牌的縱向（深度）管理是對品牌組合進行決策和管理；品牌的橫向（寬度）管理是對品牌延伸進行決策和管理；品牌的垂直管理是對企業(yè)品牌、家族品牌和產(chǎn)品品牌的組合進行決策和管理。品牌戰(zhàn)略管理的重點是如何針對企業(yè)的產(chǎn)品架構(gòu)進行縱向、橫向和垂直的品牌管理。品牌縱向（深度）管理的目的是通過品牌組合來保證細分市場的專業(yè)性，即選擇實施單品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略雖由美國通用公司首創(chuàng)，但卻是被寶潔公司發(fā)揚光大。通過多年的實踐，多品牌戰(zhàn)略對于占領(lǐng)不同細分市場、擴大總體市場份額、引導(dǎo)內(nèi)部競爭的優(yōu)點和分散資源、增加傳播成本、內(nèi)部沖突的缺點早已昭然于世。為了揚長避短，很多實施多品牌戰(zhàn)略的公司開始對原有的品牌構(gòu)架進行變革。精簡品牌數(shù)量是品牌縱向（深度）管理的第一個顯著趨勢。專注于單一細分市場的強勢品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著象寶潔公司、IBM和通用電氣公司、聯(lián)合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業(yè)拖進深淵。精減那些利潤微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強勢子品牌已經(jīng)成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來品牌縱向（深度）管理的主要趨勢。“二八法則”在品牌管理方面同樣驚人的準確。實際上，許多企業(yè)80 ％到90 % 的利潤來自于不到20 ％的品牌，其他大多數(shù)品牌則處于虧損或者勉強持平的狀態(tài)。1999年聯(lián)合利華公司旗下?lián)碛?600個子品牌，但90％的利潤來自于其中400個品牌，其余的1200個品牌大多數(shù)都處于虧損或微利狀態(tài)。為此聯(lián)合利華自2000年以后開始實施“增長之路計劃”，大幅度削減了弱勢品牌，計劃把原有的1600多個品牌縮減為400個，并集中廣告和市場推廣費用、最強的管理團隊全力打造多芬這樣的優(yōu)勢品牌。而通用電氣（General Electric）也在前任CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下精簡了那些弱勢品牌，只保留那些在所在市場中市場份額、利潤或者兩者都是數(shù)一數(shù)二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發(fā)活力，股票市值在20年間翻了25倍。品牌縱向（深度）管理的第二個趨勢是“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的普遍使用。一個長期困擾實施多品牌戰(zhàn)略企業(yè)的問題就是應(yīng)該如何劃分各個子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。 在多品牌戰(zhàn)略實施過程中，如果由于品牌之間的定位或市場重疊而失去它們的差異性時，品牌形象和品牌價值都將嚴重受損?！敖鹱炙健逼放平Y(jié)構(gòu)成功的解決了這個問題。所謂“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)，就是把市場定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構(gòu)建一種和諧的的品牌矩陣，從根本上預(yù)防品牌“越位”。例如，歐萊雅收購了小護士和羽西之后，在中國市場上一共有12個品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)對這12個品牌進行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂?shù)母叨嘶瘖y品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等則是定位在塔底的大眾化品牌
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